قلة من ممارسات أصحاب الأداء العالي كان لها تأثير دائم على تاريخ الشركات مثل تجربة “مايكروسوفت” الفاشلة مع “التصنيف الهرمي”. كان لهذا النظام، الذي يبدو بسيطًا، عواقب بعيدة المدى. حيث أعاد تشكيل ديناميكيات التعاون والعمل الجماعي داخل قوتها العاملة.
تخيل سيناريو أنه يمكن لفريق من الأفراد ذوي الأداء العالي أن يجدوا أنفسهم مصنفين على أنهم “متوسطون” أو أسوأ بسبب نظام مفروض؛ حيث يجب اختيار نسبة معينة على الأقل كأداء ضعيف.
هذا كان الواقع تحت التصنيف الهرمي. كانت الممارسة المثبطة للمعنويات تضع الزملاء ضد بعضهم البعض؛ ما يخنق الابتكار ويستنزف جوهر العمل الجماعي. وفقًا لما ذكره موقع “simplekpi”.
المذنب؟ لا شيء سوى مايكروسوفت، نفس الشركة التي أحدثت ثورة في حياتنا مع Windows وTeams وغيرها من الابتكارات القائمة على التعاون والأداء.
خرافات حول أصحاب الأداء العالي
بعيدًا عن الممارسة المعيبة للغاية المتمثلة في إثارة الزملاء ضد بعضهم البعض، دعنا نستكشف خمس خرافات أخرى لإدارة الأداء لتجنبها.
الخرافة الأولى: المزيد من المقاييس = أداء أفضل
إدارة المقاييس الدقيقة، أو ببساطة، فكرة أن كل إجراءات الموظف يجب تتبعها وتحليلها وتحسينها. أعلم أنه يبدو سيئًا حتى عند وصفه، ومع ذلك فهو فكرة خاطئة حقيقية للغاية.
تخيل فريق مبيعات مغمور بعشرات مقاييس الأداء، ومعدلات التحويل، ومدة المكالمة، وتوليد العملاء المحتملين، والمزيد.
يقضي أعضاء الفريق ساعات في تتبع هذه المقاييس، ولكن الحجم الهائل يغمرهم. نتيجة لذلك، يفقدون تركيزهم على هدفهم الرئيس: إغلاق الصفقات. في هذا المثال، لم يؤد المزيد من المقاييس إلى أداء أفضل؛ بل عرقلته.
الجواب: هو الحفاظ على المقاييس أو مؤشرات الأداء الرئيسة إلى أدنى حد، وذات صلة.
الخرافة الثانية: مراجعات الأداء تدفع التحسين
تم كتابة الكثير عن كيف أن مراجعات الأداء جزء لا يتجزأ من أي حملة لإدارة الأداء. ومع ذلك، فإن فكرة أن هذه المراجعات ضرورية بعيدة كل البعد عن الهدف. فهي دائمًا ما تعاني من التركيز على القضايا التاريخية الناشئة عن المراجعات السابقة؛ ما يجعل الموظفين يخشون يوم الحكم القادم.
تخيل نفسك موظفًا تنتظر بفارغ الصبر مراجعة الأداء السنوية الخاصة بك، متوقعًا تعليقات بناءة وفرص للنمو. ومع ذلك، يقدم مديرك تعليقات غامضة في أثناء المراجعة ويركز فقط على الأخطاء السابقة. يغادر الموظف يشعر بالإحباط وغير متأكد من كيفية التحسن.
الخرافة الثالثة: يجب عزل الأداء الفردي
من الصعب فهم أن بعض ممارسات إدارة الأداء تهدف إلى تجزئة الأداء فرديًا عندما يكون العمل الجماعي ضروريًا للإنجازات.
على سبيل المثال، يواجه فريق تطوير برمجيات موعدًا نهائيًا ضيقًا لمشروع مهم. بينما يتفوق أحد المطورين فرديًا، يعاني الفريق بسبب ضعف التعاون. يفشل الأداء الفردي العالي في مشاركة المعرفة؛ ما يؤدي إلى إبطاء التقدم.
إن الاعتراف بنجاح الفريق الجماعي أمر ضروري لإنجاز المشروع عامة.
الخرافة الرابعة: الكمي يطغى على النوعي
يقول المثل القديم إن “ما يتم قياسه يتم إنجازه”. هذا يعني أن الاعتماد على المقاييس البسيطة، وكمية تلك المقاييس، كجزء من مبادرة الأداء يمكن أن يؤدي إلى تحسين الأداء ورضا العملاء وزيادة المبيعات.
ومع ذلك، افترض أن فريق مبيعات العملاء يتتبع أوقات حل المكالمات كمقياس للأداء. لا يأخذ المقياس في الاعتبار تعقيد المشكلات.
يسارع المندوبون في المكالمات لتحقيق الأهداف، متشحين بالجودة. وتظل الطبيعة الذاتية لرضا العملاء غير معالجة، ويصبح العملاء غير سعداء ويغادرون. تأخذ المقاييس المتوازنة في الاعتبار كل من الكفاءة وتجربة العملاء.
لهذا السبب، فإن عددًا صغيرًا من مؤشرات الأداء الرئيسة مفيد لإدارة الأداء، بينما عدد كبير من المقاييس ليس كذلك.
الخرافة الخامسة: تحسين الأداء خطيًا
مع أي مخطط خطي، فإن الصعود على نحو رئيس أمر جيد، والحفاظ على استمرار الخط في الاتجاه الصحيح أمر إيجابي، إنه الهدف، وإذا تم الحفاظ على مسار هذا الخط الصاعد، فإن الأداء يستمر أيضًا.
تخيل هذا: رياضي يتدرب بقوة لسباق ماراثون. في البداية، يكون التقدم سريعًا، ولكن في النهاية، يصل إلى نقطة ركود.
على الرغم من الجهد المتسق، تتوقف أوقات السباق. تهمل خرافة التحسن الخطي الحاجة إلى الراحة والتعافي والانتكاسات العرضية.
إن الاعتراف بالنمو غير الخطي يساعد في الحفاظ على الدافع. ويمكن أن يؤدي اتباع نهج خطي لإدارة الأداء إلى الإرهاق وانخفاض معنويات الموظفين؛ حيث تصبح أهداف الأداء غير قابلة للتحقيق أو تعتمد على عوامل خارجية مثل طلب العملاء.
في النهاية، كان لنظام “التصنيف الهرمي” الذي طبقته “مايكروسوفت”، الذي تم تنفيذه ذات مرة، عواقب بعيدة المدى على تاريخ الشركات والتعاون.
أجبر هذا الممارس الفرق على تصنيف نسبة معينة من الموظفين على أن أداءهم منخفض؛ ما خلق بيئة محبطة خنقت الابتكار والعمل الجماعي.
بالإضافة إلى التصنيف الهرمي، إليك موجز عن الخرافات الخمس الأخرى لإدارة الأداء التي يجب تجنبها:
إدارة المقاييس الدقيقة: يتسبب تتبع العديد من المقاييس في إرهاق الموظفين وإعاقة الأداء. من الضروري الحفاظ على المقاييس ذات الصلة والحد الأدنى.
مراجعات الأداء: غالبًا ما تركز المراجعات السنوية على الأخطاء السابقة؛ ما يترك الموظفين غير متحمسين.
الأداء الفردي مقابل الأداء الجماعي: يعد الاعتراف بالنجاح الجماعي أمرًا ضروريًا لإنجاز المشروع، حتى عندما توجد أداءات فردية عالية.
المقاييس الكمية مقابل النوعية: تأخذ المقاييس المتوازنة في الاعتبار كل من الكفاءة وتجربة العملاء، وتتجنب مخاطر التدابير الكمية المفرطة.
تحسين الأداء الخطي: التحسين ليس دائمًا خطيًا؛ فهو يتطلب نهجًا شاملًا.
