تجنب الركود: التحفيز يتغلب على الحاضنات
بقلم : بيل أوليت
لقد اندلع الاهتمام بمحفزات وحاضنات المشاريع الجديدة “Startup Accelerators and Incubators” في السنوات الماضية، ولكن إلى أى مدى كانت هذه المحفزات والحاضنات فعّالة ومؤثرة؟ وأحد الأمور التي صارت واضحة أن “الحاضنة” و”المحفز” يشيران إلى نموذجين مختلفين جدا لأماكن عمل المشاريع الجديدة، وأن الفروق بينهما قد تكون لها تأثيرات ملموسة على نجاح بداية المشروع الجديد.
وثمة فارقان رئيسيان بين الحاضنات والمحفزات يتمثلان في طول الفترة الزمنية والهيكل التنظيمي. فالحاضنة تمنح المشروع الجديد مكانا للعمل والمجتمع البشري المتفاعل معه بمعدل يمكن تحمله على فترة زمنية غير محددة. أما المحفزات بوجه عام، فيكون لديها بالفعل مكان العمل وجماعة من الأفراد تشكّل المجتمع البشري المتفاعل معه. وتدار المحفزات عبر فترة زمنية ثابتة ومحددة مع وجود نوع من الهيكل التنظيمي بدرجة ملحوظة بخصوص التعليم والتدريب. وبالنسبة للمحفزات أيضا، تنتهي الفترة الزمنية بيوم للعرض، ويعد هذا اليوم حدا لا يجوز تجاوزه، وبعدها يشق المشروع الجديد طريقه بمفرده بدون أى دعم من المحفز.
وبينما مورس مفهوم حاضنات الأعمال في الولايات المتحدة منذ عام 1959، فإن مفهوم محفزات المشاريع لم يجرب كبديل إلا منذ عام 2005، وصار الصعود السريع لشهرته عبر العقد الماضي مفاجئا وحادا.
ويعد مشروعا Y Combinator و TechStarsأشهر وأنجح مثلين لنموذج محفز المشاريع. ولكن على ما يبدو من واقع الحياة اليومية، ترتبط محفزات المشاريع بالصناعة الجديدة، إقليميا أو في تنفيذات الشركات لهذا الأسلوب. وقد سجلت الجامعات والمعاهد؛ مثل معهد ماساتشوستس للتقنية MIT، ملاحظتها عن الاهتمام القوي من جانب طلابها بهذه البرامج. وبينما كانت هناك مشاعر قوية ومتباينة عن فعالية كل نموذج من هذين النموذجين وقدرته على التأثير، كان هناك قدر ضئيل بشكل ملموس من البيانات لا يكفي لإثبات صحة التقارير التي صدرت في هذا الصدد.
لذا، فقد ذهبت وكلي اهتمام لأرى الفرق بين النموذحين من مصادر مباشرة عليمة من خلال البرنامجين اللذين أدارهما معهد ماساتشوستس للتقنية MIT لطلابه من المهتمين بريادة الأعمال خلال صيف 2012، وإحداهما كان باستخدام نموذج المحفزات، وكان الآخر باستخدام نموذج الحاضنات. وإدارة برنامج للتجارب الصحيحة عن تعليم إدارة المشاريع الجديدة في بداياتها أمر صعب، ولكن من خلال سلسلة من الأحداث العرضية والتصادفية، كان الفريقان اللذان اختيرا للبرنامجين متشابهين بدرجة كافية تسمح لنا بأخذ استنتاجات عن البرنامجين لعقد مقارنة بينهما من حيث مستوى النجاح.
المحفز مقارنة بالحاضنة
تم الإعلان عن برنامج محفز معهد ماساتشوستس للتقنية لمهارات مؤسسي المشاريع FSA (الذي يطلق عليه الآن محفز معهد ماساتشوستس للتقنية لمهارات مؤسسي المشاريع العالمية GFSA) في ربيع 2012، حيث اجتذب 129 طالبا، قسموا إلى فرق؛ يتكون كل فريق من 10 طلاب. ونتيجة لهذا الطلب غير العادي على البرنامج، اختيرت الفرق من الطلاب ذوي المستويات العالية من التميز والجودة، بحيث كان لدينا معين كبير من المرشحين للفرق أكثر من الطلاب العشرة الموجودين في كل فريق، يمكننا قبولهم لهذا البرنامج. ونتيجة لهذا أمكننا أن نملأ الفراغ الموجود في برنامج حاضنة أعمال يديره الطلاب يسمى فريق خلية النحل التعاوني Beehive Cooperative. ونظرا لأن معايير اختيار الطلاب للفريقين في البرنامجين كانت متماثلة جدا، فإن هذا يقلل بشكل ملموس “تحيّز الاختيار” الذي يمكن أن يراه البعض ويزعم من خلاله أن نواتج فرق محفزات المشاريع يمكن أن تكون أقوى لأن فرق المحفزات كانت أقوى من حيث مستوى الطلاب. وقد شارك حوالي 40 طالبا في فرق خلايا النحل التعاونية خلال ذلك الصيف.
وأحد الآثار الجانبية غير المتوقعة لبرنامج فرق خلايا النحل التعاونية أن أفراد كل فريق لم يكونوا راغبين في ترك المجتمع الذي شاركوا في بنائه. وقد أدت الروابط الاجتماعية القوية جدا والدعم الذي قدّم لهذه الفرق إلي هذه الآثار الإيجابية، ولكنها في الوقت نفسه أدت إلى أثر سلبي تمثّل في خلق بيئة كانت مريحة جدا.
وقد خصص مكان عمل لكل برنامج في موقعه، وسرعان ما بنى الطلاب المشاركون مجتمعات قوية تبنتها قيادة البرنامج. وجاء الاختلاف بين البرنامجين في الهيكل التربوي.
وكان برنامج محفز مهارات مؤسسي المشاريع FSA يعقد للفرق التابعة له حلقتين دراستين (سيمنارين) أسبوعيا، وعدد لا حصر له من المقابلات الفردية مع المعيدين واجتماع شهري مع مجلس إدارة البرنامج لمراجعة الفرق وسؤالها عما تم مع معالم المنهج التي وضعتها في بداية البرنامج. وكان بمقدر الفرق أن تكسب 20000 دولار شهريا بحسب ما تفي به من معالم المنهج المحددة في برنامجها. أما فرق خلايا النحل التعاونية، على سبيل المقارنة، فقد قدمت متحدثين ضيوف بشكل تصادفي، ولكن خلاف ذلك كان على الطلاب المشاركين أخذ المبادرة لجدولة وتخطيط هذه الاجتماعات مع المعيدين بالمركز.
وقد أثبتت النتائج أن الطريقة التي صممنا بها البرنامجين لدعم طلاب ريادة الأعمال كانت مفيدة وإيجابية وغنية بالمعلومات. وكنا نتوقع أن المجموعتين في البرنامجين ستحرزان تقدما طيبا حيث سيتلقيان قدرا كبيرا من التشجيع من أقرانهم، وأن الحيز المخصص للعمل سيسمح لهم بالتركيز بشكل أفضل، مع دعم ذات لمسة راقية، ولكن مع فرق خلايا النحل التعاونية القوية جدا، توقعنا بعضا من مستوى التحسين عبر مجلس الإدارة.
ولكن، بينما حقق بعض فرق خلايا النحل النجاح، كان معدل الدرجات الإجمالي أقل كثيرا من معدل الدرجات الإجمالي لفرق محفز المشاريع. نعم كان معدل التقدم أقل بشكل ملحوظ، حيث كانت إدارة كل فريق تدفع فريقها لتحقيق “سرعة الهروب” ــــ وهذا مصطلح وضعناه للتعبير عن وضع يكون فيه فريق قويا جدا لدرجة أن يتخطى “فقاعة معهد MIT” ويرسخ لنفسه كما لو كان شركة مستقلة قائمة بذاتها.
وأحد الآثار الجانبية غير المتوقعة لفرق خلايا النحل التعاونية هو أن أفراد كل فريق لم يكونوا راغبين في ترك المجتمع الذي شاركوا في بنائه. وقد أدت الروابط الاجتماعية القوية جدا والدعم الذي قدّم لهذا الفرق إلي هذه الآثار الإيجابية، ولكنها في الوقت نفسه أدت إلى أثر سلبي تمثّل في خلق بيئة كانت مريحة جدا. وربما الصورة الذهنية المأخوذة عن الحاضنة بوصفها مكانا دافئا مريحا لفقس البيض استقرت في الأذهان ولازمتنا في البرنامج. ولحسن حظنا، كان لدينا أمران دافعان – فكثير من الطلاب في البرنامج كانوا على وشك التخرج، وحيز العمل المتميز الذي وفرناه للبرنامج كان مؤقتا نتيجة لعملية إعادة تجديد المبنى التي كانت وشيكة الحدوث.
ولكن هل يعني هذا أن تجربة خلايا النحل كانت فاشلة؟ إطلاقا لم تكن كذلك. ولكن بينما قد نكرر تنفيذ البرنامج مرة أخرى بحماس، فيجب علينا أن نعيد تصميمه. وأن نفكر جيدا: ما الذي أدى إلى هذا الفرق بين البرنامجين، وكيف بشكل محدد نعيد تصميم برنامج خلايا النحل ليكون أكثر فاعلية؟ وكثير من هذا الأسئلة يوضحها هذا المخطط:
إن الفرق المشاركة في برنامج خلايا النحل كانت تميل لاتباع الخط A على الرسم البياني، ومنه يتضح أنهم أحرزوا تقدما مبدئيا ولكنهم توقفوا عندما وصلوا إليه من تقدم. وبالمقارنة، فإن الفرق المشاركة في برنامج مسرّع مهارات مؤسسي المشاريع FSA عانت أمورا دافعة كثيرة طوال البرنامج. وخلال الثلاثين يوما الأولى، وضعوا أفكارهم (وفرقهم) محل الاختبار الصارم، بحيث أنهم بنهاية الشهر (“t1” على الرسم البياني)، كان عليهم إما أن يظهروا بأنهم على المسار نحو تحقيق نجاح كبير (الخط B) أو أنهم على حافة الهاوية وعليهم بشكل مميز وملموس مراجعة أفكارهم (الخط C). وكانت العناصر أو المكونات الفردية في أعمالهم تفحص وتراجع بانتظام، أيضا.
وقد يقول قائل، “إن الخط B هو بالطبع الهدف، ولكن من الصعب تحقيقه. أليس النجاح المعتدل في الخط A أفضل من الفشل كما في الخط C“؟.
والإجابة، “لا” قاطعة! فالشركات التي تتبع مسار الخط A هي الشركات التى تبقى على قيد الحياة “بالكاد” دون أي تطور، ويكون معدل تقدمها بطيئا جدا يكاد يقترب من الصفر، تحقق بشكل ملموس تقدما أقل عما يمكن أن تصل إليه هذه الشركات من تحقيق مزايا لصاحب العمل ومزايا للمجتمع، لو سلكت مسارا آخر، فكلما كان معدل التقدم بطيئا كان معدل تعلّم صاحب العمل بطيئا، وهذا يجعل هذه الشركات أقل استعدادا لمواجهة ومهاجمة المشاريع الجديدة في المستقبل. وتستغرق البدايات المتسمة بإحراز تقدم مبدئي في مثل هذه الشركات فترة قصيرة حتي تنفذ الأموال المتاحة، هذا إذا لم يفقد صاحب العمل الاهتمام أولا حتى قبل نفاد الأموال المتاحة.
في هاتين الحالتين بوجه خاص، تؤدي الفترة الزمنية المحددة والتجارب العملية وعمليات المراقبة وجلسات مجلس الإدارة التي لا تصل إلى حلول وسط توافقية، إلى قرارات صعبة تؤخذ على عجل دون تمهل، مع عدم وجود فرصة لاختيار”حالة مريحة”.
وبالمقارنة، فإن الشركات التي تتبع مسار الخط C لا تضيع وقتا أو مالا في السعي وراء شيء غير مجد. والتجارب الفاشلة، تتعلم منها هذه الشركات الكثير عن كيفية تحسين أوضاعها. وهي في مآل الأمر ستجد نفسها في مسار أفضل يتلاقى مع الشركات الناجحة التي تتبع الخط B. وحتى لو عزفت بعض هذه الشركات، بعد ممارستها عدة تجارب فاشلة على الخط C، عن الرغبة في السعي وراء مشاريع جديدة، فإن هذا يتيح لها الفرصة بأن تؤسس لها مسارا آخر مبكرا جدا قبل أن تجد نفسها متورطة في مشروع جديد فاشل يتبع مسار الخط A بعد عدة سنوات من بذل الجهد والمال.
لذا، فإن المحفز المصمم بشكل جيد يجبر المشاركين على الالتزام بالخط B؛ حيث النجاح، أو الخط C؛ حيث التراجع عن مواصلة السعي في مشروع فاشل يتبع مسار الخط A بعد عدة سنوات من بذل الجهد والمال. ونجد أن الفرق المشاركة في برنامج FSA التي اتبعت الخط C كانت قادرة على أن تغيّر بسرعة أدواتها وتصميماتها وأن تؤسس أعمالا جديدة تسير على الخط B.
وخير مثال على هذا، مشروع Loci Controls، الذي بدأ كفكرة تتضمن ألواح الخلايا الشمسية المتصلة بشبكة. فبعد أسابيع قليلة من اشتراك مؤسسيه في برنامج FSA، لاحظوا وجود نقاط ضعف في الفكرة وفي تركيب فريق العمل لديهم. وأضافوا عضوا للفريق وبدأوا في استكشاف إمكانات الدخول في مشروع تحويل الغازات المحبوسة في باطن الأرض إلى طاقة. وقد لاقوا الكثير من النجاح في مشروعهم الجديد، ومولته CommonAngels. والمثال الثاني، من برنامج GFSA؛ الذي عقد في الفصل الدراسي 2013، بدأ بفكرة طبية خاصة ومحددة جدا، ولكن بعد أسبوعين فقط من الضغوط في برنامج GFSA، وجد المؤسسون أنهم ليسوا على الخط B. فأعادوا تشكيل مجموعتهم وطوروا مشروعا جديدا هو ImSlide؛ يدور حول إزالة الجليد عن خطوط الطاقة، وكان ناجحا جدا.
وفي هاتين الحالتين بوجه خاص، تؤدي الفترة الزمنية المحددة والتجارب العملية وعمليات المراقبة وجلسات مجلس الإدارة التي لا تصل إلى حلول وسط توافقية، إلى قرارات صعبة تؤخذ على عجل دون تمهل، مع عدم وجود فرصة لاختيار “حالة مريحة”.
وتتوافق تجربتنا مع خلايا النحل مع بيانات أخرى متوافرة عن نموذج حاضنات الأعمال. فقد كتب دين ستانجلر، نائب رئيس مجلس الإدارة للبحوث والسياسات في Kauffman Foundation، تقريرا مفاده أن، “هناك دراسات متعددة قد أوضحت أن حاضنات الأعمال لا تعمل، بل والأسوأ من ذلك أنها كثيرا ما تقدّم دعما ماليا لمشاريع كانت ستفشل لولا هذا الدعم. ويرى أحد التقارير المكتوبة في هذا الصدد أن 90 % من حاضنات الأعمال العامة والخاصة في الولايات المتحدة كانت غير فعّالة. حقا هناك عدة أمثلة ناجحة للحاضنات، ولكن الحاضنات بوجه عام تعاني عيبا في التصميم: فهي في الغالب الأعمّ تدور في عالم / مجال العقارات وليس في مجال ريادة الأعمال”.
وبالنسبة للمحفزات، لا تتوافر بيانات حتى الآن بقدر كاف، ولكن تجربة معهد MIT تعد مشجعة. وأحد المسائل الأساسية التي يجب أخذها في الاعتبار هي إذا ما كان نجاح الفرق الناتج عن المحفزات هو بفضل قدرة المحفزات على اجتذاب وانتقاء فرق عظيمة (قيمة التصنيف أو الانتقاء) أو نتيجة للقيمة المضافة الفعلية الموجودة في البرنامج (القيمة المضافة). وقد لفت البروفيسور يائيل هوتشبيرج في معهد MIT نظري إلى دراسة أجراها البروفيسور مورتين سورنسن في كولومبيا، أوضحت أن قيمة الانتقاء هي الأساس وتضاف إليها فقط 40 % من القيمة المضافة.
وقد قللت تجربتنا في معهد MIT مع برنامجي FSA/Beehive من تحيّز الانتقاء بقدر الإمكان، وكنا قادرين على رؤية التحسن الملموس من الفرق الموجودة في نموذج المسرّعات مقارنة بالفرق الموجودة في نموذج الحاضنات. ويبدو لي الأمر منطقيا عندما يجبر فريق على الخروج من منطقته المريحة؛ لأنه سيرتقي إلى مستوى الحدث أكثر كثيرا من فريق مرتاح؛ وهذا ما دعاني للاتصال بإلينور روزفلت وإخطار الفرق “بعمل شيء ما يوميا لشغل أعضاء الفرق خلال ساعات النهار” إذا كانت هناك رغبة في تحقيق النجاح والوصول إلى إنجاز عظيم.
ويمكن، بل يجب أن يصمم البرنامجان باهتمام بالغ لتجنب الركود، وبدلا من ذلك يتم تقديم تأثير إيجابي على نمو المشروع.
وسنقدم بالتأكيد في المستقبل برنامجا مماثلا لخلايا النحل، لأن عدد طلاب ريادة الأعمال في معهد MIT يتزايد بدرجة كبيرة عما يمكن أن يستوعبه برنامج FSA ذو اللمسة فائقة السمو. ولكننا سنجعل عدد الطلاب في برنامج المحفزات أكبر من عدد الطلاب في برنامج الحاضنات، مع إدخال العديد من الأمور الدافعة المحددة زمنيا والمزيد من أساليب الرقابة العملية. وسوف يؤثر هذا بالتاكيد على كيفية تصميمنا لبرنامج المحفزات ليمضي قدما. ويمكنكم إلقاء إطلالة على التطور المستمر الموجود في برنامجنا لمحفزات المشاريع، وتجدون هذا متاحا بشكل فوري على الإنترنت.
ونأمل أن تساعد هذه النظرة العميقة المتبصرة أيضا البرامج المستقبلية في أي مكان آخر؛ لتكون مصممة بشكل أفضل ولتساعد طلابنا من رواد الأعمال على معرفة نقاط القوة والضعف في كل من النموذجين. وحصول”الحاضنة” و”العمل المشترك” (التي نتيجة للاقتصاديات كبيرة الحجم تقدم مشاريع جديدة، والتي غالبا ما تشبه الحاضنات في الوظيفة) يمكن أن يكون لها دور إيجابي في نظام اقتصادي يعمل بفكر المشاريع الجديدة لا الشركات الراسخة، ولكن يجب أن تكون القيود المفروضة عليها معروفة ويتم مراعاتها بحرص.
ويمكن، بل يجب أن يصمم البرنامجان باهتمام بالغ لتجنب الركود، وبدلا من ذلك يتم تقديم تأثير إيجابي على نمو المشروع. وهذه الخبرة تذكّرنا بأن “الراحة” كلمة لها علاقة سلبية مع الابتكار العظيم وريادة الأعمال الناجحة.
