تعد التحولات الإستراتيجية لحظات حاسمة في حياة أي منظمة؛ فهي تعد بفتح آفاق جديدة للنمو والابتكار. ومع ذلك، فإن النوايا الحسنة وحدها لا تضمن النجاح. غالبًا ما يجد القادة أنفسهم في حيرة من أمرهم عندما تفشل هذه المبادرات الطموحة في تحقيق أهدافها، تاركة وراءها فرقًا محبطة ونتائج دون المستوى المطلوب. المشكلة ليست دائمًا في الرؤية؛ بل في الأخطاء القاتلة التي تُرتكب خلال مرحلة التنفيذ.
التحولات الإستراتيجية.. 3 أخطاء قاتلة يرتكبها القادة
هذه الأخطاء لا تقتصر على الجوانب التشغيلية؛ بل تمثل فشلًا أساسيًا في القيادة يؤدي إلى تفكك البنية الداخلية للمؤسسة. فبدلًا من توحيد الصفوف، تخلق هذه الهفوات حالة من الارتباك وعدم التناغم؛ ما يحول الفرص الواعدة للتحولات الإستراتيجية إلى أزمات داخلية.
في هذا المقال في “رواد الاعمال” نسلط الضوء على ثلاثة من أكثر الأخطاء تدميرًا التي يقع فيها القادة عند التحولات الإستراتيجية. وكيف يمكن تجنبها لضمان أن تتحول الرؤى الإستراتيجية إلى واقع ملموس وناجح.
الخطأ الأول: التواصل دون اتصال – لماذا لا تصل رسالتك؟
غالبًا ما يعتقد القادة أنهم يتواصلون بفاعلية لمجرد أنهم يتحدثون بشكل متكرر. يكتبون رسائل بريد إلكتروني منسقة بعناية، ويقدمون عروضًا تقديمية مصقولة. ويعقدون اجتماعات عامة منتظمة. ومع ذلك، بطريقة ما. لا تترجم أهم رسائلهم أبدًا إلى عمل متناغم. الانفصال ليس في تكرار التواصل؛ بل في الفشل في خلق فهم حقيقي وقبول.
يقول جون دوير؛ المستثمر الجريء ومبشر الـ OKR، بصراحة: “الأفكار سهلة. التنفيذ هو كل شيء”، عندما يتواصل القادة بشأن الأهداف دون خلق اتصال حقيقي بالهدف. فإنهم يولدون نشاطًا دون إنجاز. تبدو الفرق مشغولة ولكنها لا تحرز تقدمًا ذا معنى نحو الأهداف الإستراتيجية.
لنتأمل ما حدث في شركة تكنولوجيا من شركات Fortune 500 التي نفذت تحولًا استراتيجيًا كبيرًا نحو تجربة العملاء. قام الرئيس التنفيذي بإيصال الاتجاه الجديد من خلال قنوات متعددة – رسائل بريد إلكتروني على مستوى الشركة. واجتماعات الإدارات، وحتى محادثات فردية مع المديرين الرئيسيين. بعد ستة أشهر، كانت الهندسة لا تزال تعطي الأولوية لتطوير الميزات على تجربة المستخدم، واستمر التسويق في التركيز على الاستحواذ بدلًا من الاحتفاظ. وظل دعم العملاء يعاني من نقص الموظفين على الرغم من التأكيد الاستراتيجي المفترض على التميز في الخدمة.
ما الخطأ الذي حدث؟ ارتكب الرئيس التنفيذي الخطيئة الكبرى المتمثلة في الخلط بين توصيل المعلومات والتواصل الحقيقي. لقد شاركوا ما يجب تغييره لكنهم فشلوا في معالجة سبب أهميته وكيف سيتم قياس النجاح. بدون هذه العناصر الحاسمة، استمرت الإدارات في السعي لتحقيق أولوياتها القائمة، وتفسير التوجيه الجديد من خلال نماذجها الذهنية الحالية.
يظهر فشل التواصل هذا في أعراض واضحة:
- المواءمة السطحية: توافق الفرق لفظيًا على الأولويات الإستراتيجية في الاجتماعات، لكنها تستمر في ممارسة أعمالها المعتادة بمجرد عودتها إلى إداراتها. وعندما يتم الضغط عليها، يمكنها تلاوة أهداف المنظمة ولكنها لا تستطيع شرح كيف يرتبط عملها اليومي بهذه الأهداف. يشير نمط “نعم ولكن لا” هذا إلى أن الفرق قد تلقت معلومات دون أن تطور فهمًا والتزامًا حقيقيين.
- شلل تحديد الأولويات: عندما يكون كل شيء مهمًا، لا شيء مهم. يخلق القادة الذين يفشلون في توصيل أولويات واضحة بيئة تجبر فيها الفرق على تخمين الأهداف الأكثر أهمية. والنتيجة هي تشتت الانتباه، والتبديل المستمر بين المهام، والعجز عن إحراز تقدم ذي معنى في المبادرات الاستراتيجية حقًا. تصبح الفرق غارقة في الأولويات المتنافسة وتلجأ إلى التركيز على ما يبدو أكثر إلحاحًا بدلًا من الأكثر أهمية.
الخطأ الثاني: أطر عمل غير متسقة لتحديد الأهداف – قاتل المواءمة
السر في أي مؤسسة تكافح من أجل المواءمة، وستكتشف مجموعة محيرة من منهجيات تحديد الأهداف. يستخدم الفريق التنفيذي بطاقة الأداء المتوازن (Balanced Scorecard). يتتبع قسم التسويق مؤشرات الأداء الرئيسة (KPIs). يستخدم قسم المنتجات أطر عمل أجايل (Agile). يركز قسم الهندسة على سرعة السبرنت (sprint velocity). يراقب قسم المالية التباين في الميزانية.
تخلق هذه الفوضى المنهجية ما يسميه علماء النفس التنظيمي “عدم المواءمة الهيكلي” – وهي حالة لا تستطيع فيها الأجزاء المختلفة من المنظمة التنسيق بفاعلية؛ لأنها تعمل بأنظمة تخطيط وقياس غير متوافقة بشكل أساسي.
العواقب مدمرة؛ وجدت دراسة أجرتها MIT Sloan Management Review أن المؤسسات التي لديها أطر عمل أهداف غير متسقة تعاني من معدلات فشل مشاريع أعلى بنسبة 30% ومشاركة موظفين أقل بنسبة 25%. مقارنة بتلك التي لديها منهجيات موحدة. تكلفة الإنتاجية مذهلة؛ إذ تقضي الفرق ساعات لا حصر لها في الترجمة بين الأنظمة. وتوفيق المقاييس المتناقضة، ومحاولة مواءمة آفاق التخطيط غير المتوافقة.
الخطأ الثالث: الفشل في خلق رؤية أفقية عبر الإدارات
حتى المؤسسات ذات التواصل الواضح وأطر عمل الأهداف المتسقة غالبًا ما تتعثر في العقبة الحاسمة الثالثة للمواءمة: الافتقار إلى الرؤية الأفقية. عندما تعمل الفرق في عزلة، غير مدركة للمبادرات ذات الصلة في الإدارات الأخرى، فإنها تكرر الجهود حتمًا، وتفوت فرص التعاون، وتخلق عواقب غير مقصودة للوظائف الأخرى.
وقد وجد بحث أجرته Salesforce أن 86 % من الموظفين والمديرين التنفيذيين يذكرون الافتقار إلى التعاون أو التواصل غير الفعال كسبب لفشل أماكن العمل. لا تقلل فجوة الرؤية الأفقية هذه من الكفاءة فحسب؛ بل إنها تقوض الثقة بشكل أساسي بين الإدارات وتؤدي إلى تآكل قدرة المنظمة على تنفيذ إستراتيجيات معقدة تتطلب تنسيقًا مشتركًا بين الإدارات.
اكتشف بنك تجزئة كبير هذه المشكلة عند تنفيذ مبادرة تحول رقمي. قام فريق تجربة العملاء بإعادة تصميم تطبيق الخدمات المصرفية عبر الهاتف المحمول لتبسيط إدارة الحساب.
وفي الوقت نفسه، كان قسم الامتثال ينفذ بروتوكولات أمان جديدة أضافت احتكاكًا إلى عملية تسجيل الدخول. كان قسم تكنولوجيا المعلومات يهاجر إلى بنية تحتية سحابية جديدة بخصائص أداء مختلفة. وكان فريق التسويق يعد حملة ترويجية لـ “البساطة المصرفية” غير مدرك للتغييرات التي تجريها الإدارات الأخرى.
وكانت النتيجة كارثية بشكل متوقع؛ إذ ارتفعت شكاوى العملاء، وتدهور أداء النظام، وارتدت الحملة التسويقية بنتائج عكسية حيث لم يختبر العملاء شيئًا سوى عدم البساطة.
ومع ذلك، كان كل قسم قد نفذ أهدافه المحددة بنجاح. لم يكن الفشل في الأداء الإداري؛ بل في الافتقار إلى الرؤية الأفقية التي كانت ستسمح للفرق بتنسيق جهودها.
وأشار آندي جروف؛ الرئيس التنفيذي السابق لشركة إنتل ورائد OKRs: “يميل الناتج إلى أن يكون أكبر عندما يعرف الجميع ما يفترض بهم فعله وكيف يتناسب مع ما يفعله أي شخص آخر”. بدون هذه الرؤية المشتركة بين الإدارات، حتى الفرق عالية الأداء ستعمل على التحسين المحلي بينما تقلل من التحسين العالمي ما يعيق التحولات الإستراتيجية.
