لقد أجرينا تمرين (SEAL) في BUD/S؛ وهو تمرين تقييمي رهيب، يدعى Log PT استمر ساعتين، يقوم فيه 7 رجال بحمل قطعة خشب تزن 250 باوند(115 كجم تقريبًا)؛ وذلك بغرض تنمية روح الفريق، والتخلص من العقلية المرضية.
بعد مرور 30 ثانية فقط على التمرين، كان الجميع بالكاد قادرين على رفع أيديهم فوق رؤوسهم، فيما لا يزال هناك 119 دقيقة على انتهاء التقييم.
الدرس الذي تعلمناه من هذا التمرين هو: لا يهم من هو قائد الفريق؛ لأنه بعد ساعتين من المحاولة، لم يكن هناك فرد يستطيع رفع الخشبة بمفرده، بل كان لابد من العمل سويًا؛ أي معرفة العمل كفريق دون معرفة القائد.
التواصل بين أعضاء الفريق
عندما نتحدث عن التواصل بين أفراد فريق، والعمل معًا كفريق، هناك أمور يجب وضعها في الاعتبار، ولكنَّ هناك جانبين أنظر إليهما عندما أتولى تدريب أحد الفرق، وهما: :
1. المعلومات الناتجة عن الأسئلة: (وللسبب نفسه، الأسئلة أهم من الأجوبة)، وأنواع الأسئلة المستخدمة: هل هي مباشرة مثل: (كيف سنبدأ هذا التمرين في المرة القادمة؟) والتي تعطي قوة دافعة، بينما الأسئلة الحيادية؛ مثل ما رقمنا؟، أو بعض الأسئلة التي لا معنى لها مثل (لماذا لانبدو مثل فلان؟) مثل هذه الأسئلة لايجب طرحها.
2. التواصل بين أفراد الفريق: يؤدي التواصل المستمر بين أعضاء الفريق، إلى قوة فرق العمل ونشاطه، فلا يمكن الاستغناء عن التواصل إذا أردنا البناء والتقدم.
إنني أقضي 10 دقائق أسبوعيًا مع كل عضو بالفريق على حدة، إذا كنت تريد أن تصل معهم لتواصل أفضل.
اجتماعات الفريق
قد تكون اجتماعات الفريق لعنة على الجميع، أو قد تكون فرصة لإنجاز العمل. من خلال تجربتي في تدريب الفرق، يكون الفريق الذي أدربه الأول دائمًا؛ لأنه ليس لديه الأدوات التي تسمح له بأن يكون في الآخر. لا تركز اجتماعات الفريق على المهمة المراد تحقيقها فقط، فالعلاقات هي التي تتيح تحقيق هذه المهمة.
أربعة أنواع
ويمكنك تصنيف اجتماعاتك إلى أربعة أنواع مختلفة، بشكل يتيح للجميع توقع النتيجة؛ وهي:
1. مشاركة المشكلات: الغرض هنا، مشاركة الأمور الكبرى التي تجري بالمؤسسة مع الموظفين؛ ليصبحوا أكثر إلمامًا بكيفية حل المشكلات التي تواجه العمل، ومعرفة أسباب المشكلات؛ ما يتيح لهم تلافيها مستقبلًا.
2. اتخاذ القرار: وذلك بشأن موضوع اجتماع سابق، أو شيء جديد تمامًا يجب اتخاذ قرار فيه فورًا، مع تذكر أنه ليس من المهم أن تتحرك في أي اتجاه عند تلقي نيران العدو، بل المهم هو التحرك إلى مكان آخر، وهكذا هو الحال عند اتخاذ القرار.
3. استعراض القرارات السابقة: فمراجعة الاجتماعات أفضل مثال بعد مراجعة العمل؛ وذلك للتعلم من الماضي لصالح المستقبل، والتعلم من القرارات الخاطئة؛ لتلافيها فيما بعد. يمكنك الجمع بين الأسئلة ذات النظرة الخلفية وتلك المستقبلية؛ لتتأكد من عدم سلبية الأفكار.
4. صنع القرار: يعد صنع القرار خوفًا مشتركًا لدى كثير من القادة، من اتخاذ قرار خاطيء، أو أن يحكم عليك الآخرون من خلاله. على كل حال؛ فإن هذا خارج عن سيطرتنا؛ وبالتالي يجب ألا يكون في نطاق اهتمامنا.
هناك شيء واحد أحب أن أرسمه لفرق العمل؛ وهو صيغة القرار الذي يستخدمونه ومدى استخدامهم له، فهناك أربعة نماذج مختلفة من أنماط القرار:الاستبدادي، والتوافقي، والديمقراطي، والإجماع.
مما يثير الاهتمام أنه عندما يعتقد الفريق أن القرار ديمقراطي، بينما هو في الحقيقة استبدادي.
إذا كنت تريد حقًا النجاح الجماعي، فعليك نسيان النهايات، والتركيز على عملية الوصول إليها.
