يشهد العالم نقطة تحول في الاقتصاد، بعد الأزمة التي واجهته منذ جائحة فيروس كورونا المستجد “كوفيد 19″؛ ما جعل من السهل الوقوع في أخطاء شائعة في المسؤولية الاجتماعية للشركات، وذلك رغم أهميتها القصوى لممارسة الأعمال التجارية.
وأعلنت العديد من الشركات العالمية، التنصل من أولوية المساهمين، والعمل على تعزيز القيمة بالنسبة لجميع أصحاب المصلحة. ولا تنس الرسالة السنوية التي يوجهها “لاري فينك”؛ الرئيس التنفيذي لشركة BlackRock إلى الرؤساء التنفيذيين؛ والتي دافعت خلال السنوات القليلة الماضية عن الرأسمالية الشاملة والاستدامة.
أدى فيروس كورونا المستجد إلى تسريع التغييرات؛ مما جعل من الصعب على الشركات العودة إلى طرق عملها القديمة. وأصبح لا لمجال لمواجهة أخطاء شائعة في المسؤولية الاجتماعية للشركات؛ فالحكومات لن تتحمل، وسيتم محاربة المؤسسات التي تستأنف إنتاج مخرجات سامة، بينما يتحد العمال؛ من أجل توفير فرص عمل أفضل.
أخطاء شائعة في المسؤولية الاجتماعية للشركات
ومع ذلك، فإن معظم الشركات غير مستعدة لهذه التحولات؛ لأنها تعاملت مع المسؤولية الاجتماعية للشركات كإضافة إلى العمل، بمجرد ضمان الأرباح.
لإنشاء منظمات عالية الأداء ومرنة، يجب على القادة التفكير في إدارة المصالح المتضاربة لأصحاب المصلحة ككفاءة أساسية يمكن أن تكون مصدرًا للتحول، ورغم كل الاجتهادات إلا أن أفضل المديرين التنفيذيين يمكنهم الوقوع في تلك الأخطاء الشائعة، والتي يمكن أن نستعرضها كما يلي:
1. عدم معرفة نموذج العمل
تتمثل الخطوة الأولى في تلبية احتياجات أصحاب المصلحة من العاملين في تحديد مكان التوترات في نماذج الأعمال. على سبيل المثال: ما هي مصالح المجموعات التي يتم التضحية بها بينما يتم خدمة مصالح الآخرين؟، وغيرها من الأسئلة التي يجب أن تُطرح في الوقت الحالي.
هذه الأفكار هي نقطة البداية للاستكشاف المبتكر؛ لأنها تساعد في إعادة تعريف المشكلات التي تحتاج إلى معالجة؛ لكن العديد من المديرين لا يفحصون مقايضات أصحاب المصلحة بشكل منهجي، وربما يرجع ذلك جزئيًا إلى أن علم الاقتصاد يعتبرها مثل العوامل الخارجية، أو منتجات ثانوية لممارسة الأعمال التجارية غير مدرجة في تكلفة العمليات.
لم تهتم شركات مثل Amazon وBP وUnion Carbide لأصحاب المصلحة الذين تأثروا بشدة في نهاية المطاف بإجراءات الشركات؛ لذا فمن المهم أن نسأل عمن يمكنه الاستفادة، وقد تندهش عندما تجد أن لبعض العمال مقعدًا على طاولة صنع القرار.
ستتخذ الشركات المرنة خطوات لجلب هذه الأصوات إلى طاولة المفاوضات، وهو ما يكسبها النجاح، والحفاظ على استدامة أقوى.
2. البدء بدراسة الجدوى الخاصة بالمسؤولية الاجتماعية
إلى الحد الذي ينتهي به المطاف بالمسؤولية الاجتماعية في جداول أعمال الشركات، غالبًا ما يتم تأطيرها كنموذج “القيمة المشتركة” لمعالجة المفاضلات؛ حيث يجب أن تفيد الإجراءات المتخذة، كل النتائج النهائية لصالح بعض أصحاب المصلحة.
لنفترض أن مديرًا يريد تثبيت مصابيح LED لتقليل استهلاك الطاقة، أو تغيير جداول الإنتاج؛ لتقليل العمل الإضافي المفرط في مصانع الملابس في سلسلة التوريد، أو إعادة تصميم المنتج؛ للتخلص من المواد اللاصقة السامة من الأحذية الرياضية عالية الأداء. هنا يأتي سؤالًا واحدًا؛ وهو: “ما هو عائد الاستثمار؟” وإذا لم تكن هناك إجابة مرضية؛ يتم تعليق المشروع أو إلغاؤه.
بالبدء بدراسة الجدوى، تقصر الشركات نطاق عملها على الخطوات التي يمكن تخيلها بسهولة؛ لذا يجب أن تتخذ خطوة نحو ممارسات العمل من المنزل المدعومة بالتكنولوجيا والتي ظهرت خلال جائحة “كوفيد 19″، علمًا بأن الكثير من المدافعين عن حقوق الإنسان أكدوا أن تلك الخطوة _ أي العمل عن بُعد _ كانت تحت مجهر البحث والتدقيق لسنوات؛ من أجل دعم ذوي القدرات الخاصة، أو أصحاب الهمم.
ستحصل على مئات الآلاف من النتائج إذا بحثت عبر الإنترنت عن العبارات “دراسة الجدوى للتنوع” أو “حالة العمل من أجل الاستدامة” أو “دراسة الجدوى للمسؤولية الاجتماعية”. ومع ذلك ، فإن الإجماع العام هو أن الشركات لم تحرز تقدمًا كبيرًا في هذه المجالات على مدى العقدين الماضيين؛ حيث حكمت الدراسة حالة الأعمال.
قد يؤدي إنشاء دراسة الجدوى إلى تقييد الأفكار التي يمكن ربطها بنتائج مالية محددة، لذا ستبدأ الشركات المرنة بالبحث عن حلول مبتكرة للتوترات الناتجة عن أزمات أو تضارب مصالح أصحاب المصلحة والعمل على دراسة حالة العمل.
في كثير من الأحيان، لا تشمل دراسة الجدوى وجود أشخاص بعينهم في مناصب مختلفة؛ فعلى سبيل المثال، فإن وجود المرأة في المناصب الإدارة لا تتجاوز الـ3%.
3. عدم مراعاة أصحاب المصلحة
تميل الشركات إلى التعامل مع معظم قضايا أصحاب المصلحة من العاملين _ وهم الفئة التي تعمل باجتهاد دون أن ترى المقابل المادي المناسب _ كمشروعات جانبية؛ مما يعني أنها نادرًا ما تتلقى الاهتمام أو الموارد التي تحتاجها.
في أحسن الأحوال، تقوم الشركات بإجراء تحسينات طفيفة على ما تفعله بالفعل. على سبيل المثال، قد يُنشئ أحد البنوك فريقًا خاصًا لدعم الأعمال المملوكة للسيدات، أو قد تنشئ الشركة المصنعة برنامجًا تعليميًا لأطفال عمالها في الدول النامية.
في أزمة “كوفيد 19″، أدى هذا النوع من التفكير إلى إجراءات جديرة بالثناء؛ حيث تبرع مديرو كومكاست بمرتباتهم للأعمال الخيرية، وتبرعت إنتل بمليون قطعة من معدات الحماية. ومع ذلك؛ فإن الشركات المرنة لا ترى المسؤولية الاجتماعية باعتبارها عنصرًا إضافيًا؛ ولكن كجزء لا يتجزأ من جهود الابتكار والتحول. هذا هو نوع التفكير الذي يساعدهم للنجاة في أوقات الأزمات.
4. الاستسلام إذا لم يتمكن القادة من إيجاد حل
ما يثير الاهتمام بشكل خاص في شركة Nike العالمية هو أن تقرير المسؤولية الاجتماعية السنوي الخاص بها ليس مصقولًا. يستدعي القادة بعض التحديات التي يواجهونها في معالجة المفاضلات.
على سبيل المثال، في “تقرير الأعمال المستدامة للسنة المالية 2016/2017″، كتب مارك باركر؛ الرئيس التنفيذي؛ ما يلي:
“مثل هذه اللحظات هي التي تتيح الفرصة للضغط على زر الإيقاف المؤقت وطرح الأسئلة الكبيرة. هل من الممكن تنمية علامة Nike التجارية في أسواق جديدة مع ترك بصمة أصغر؟ بينما نقوم بتحويل نموذج أعمالنا ليتحرك بشكل أسرع ويكون أكثر تركيزًا على المستهلك، كيف يؤثر ذلك على سلسلة القيمة المتطورة التي توظف أكثر من مليون عامل وتوفر أكثر من مليار وحدة سنويًا؟ وكيف يمكننا تحدي أنفسنا لزراعة ثقافة شركة أكثر شمولاً وتمكينًا؟ ما السياسات والممارسات التي ستسرع من وتيرة التغيير داخل فرقنا؟
قد تكون معالجة احتياجات أصحاب المصلحة صعبة. على سبيل المثال، قد يؤدي الاستثمار في الحد من التلوث إلى تقليل الأرباح، وقد يؤدي إنشاء ممارسات توظيف أكثر شمولاً إلى إبطاء عملية التوظيف، وقد يؤدي التخلص من المواد اللاصقة السامة إلى تقليل أداء المنتج. عند مواجهة هذه المقايضات، سوف يميل العديد من القادة إلى الاستسلام، معلنين أن المشكلات لا يمكن حلها وببساطة تكاليف ممارسة الأعمال التجارية. لكن الشركات المتكيفة تستمر؛ إنهم يجرون المفاضلات في حالة توتر أثناء عملهم نحو الحلول الإبداعية”.
تتطلب الإجابة عن أنواع الأسئلة الغامضة التي طرحها باركر، الاستعداد للتجربة، وعقلية التعلم، وقبول الفشل، إضافة إلى كل الخصائص المرتبطة بالابتكار، مع الكثير من الإصرار والمثابرة.
أمضت شركة Nike أكثر من عقد من الزمان في محاولة للتخلص من الغازات المسببة للاحتباس الحراري التي شكلت علامة Nike Air المميزة في حذائها. أنفقت شركة Salesforce.com أكثر من 3 ملايين دولار في القضاء على فجوات الأجور بين الجنسين في شركتها، وبعد ذلك بعام أنفق 3 ملايين دولار أخرى للقيام بذلك مرة أخرى عندما فتحت فجوات جديدة.
إن المقايضات لا تحل نفسها بسرعة وسهولة. هذا هو السبب في أنها مقايضات في البداية؛ لذلك فإن الشركات التي تثابر إلى أن تتصالح مع تلك التوترات تقوم بتطوير قدرة تنظيمية لإدارة المفارقات التي ستساعدها على الاستمرار في أوقات عدم اليقين والشدائد.
اقرأ أيضًا:
النظرية الأخلاقية وراء المسؤولية الاجتماعية
نظرة على المسؤولية الاجتماعية عالميًا أثناء أزمة كورونا
لماذا يجب أن تأخذ المسؤولية الاجتماعية على محمل الجد؟
