توقفت كثيرًا أمام سؤال يبدو بسيطًا، لكنه يكشف واحدًا من أكثر أسرار عالم ريادة الأعمال إثارة: كيف تحقق منصات مثل فيسبوك ولينكدإن وغيرها مليارات الدولارات، بينما نستخدم خدماتها الأساسية مجانًا ولا ندفع اشتراكًا شهريًا؟
إذا كنا لا ندفع، فمن يدفع؟ ومن أين يأتي المال؟
هذا السؤال يقودنا مباشرة إلى أحد أهم مكونات مخطط نموذج العمل التجاري Business Model Canvas؛ وهو مصادر الإيرادات Revenue Streams: كيف سيحقق المشروع إيراداته؟ ومن سيدفع؟ ومقابل أي قيمة؟
7 نماذج لمصادر الإيرادات لرواد الأعمال
مصادر الإيرادات ليست قالبًا واحدًا؛ فقد تكون دفعة واحدة، أو إيرادًا متكررًا، وقد تأتي من بيع منتج أو تقديم خدمة، أو الاشتراك، أو رسوم الاستخدام، أو الترخيص، أو استثمار أصل غير مستغل، أو حتى من قيمة البيانات.
وفي كثير من الأحيان، لا يكون أفضل نموذج هو اختيار مصدر دخل واحد، بل الجمع بين أكثر من نموذج بطريقة ذكية. ومن خلال خبرتي في ريادة الأعمال والاستشارات، أرى سبعة نماذج تستحق أن يتأملها كل رائد أعمال عند تصميم نموذج عمل مشروعه:
1. نموذج الاشتراك Subscription Model
في هذا النموذج لا يدفع العميل مرة واحدة، وإنما يدفع مبلغًا دوريًا مقابل استمرار حصوله على المنتج أو الخدمة. وقد تقدم الشركة مستويات مختلفة؛ مثل: Freemium – Basic – Standard – Premium ، تختلف في الخصائص والمزايا والسعر.
وتكمن قوة نموذج الاشتراك في أنه يحول الإيراد من عملية بيع منفردة إلى علاقة مستمرة مع العميل، لكن نجاحه يتطلب شعور العميل دومًا بالقيمة التي يحصل عليها؛ لأن الاشتراك الذي لا يقدم قيمة متجددة لن يستمر طويلًا.
2. نموذج معتمد على النتائج Results-Based Model
أحيانًا لا يريد العميل المنتج الذي تبيعه، وإنما يريد النتيجة التي يحققها المنتج. ولقد عشت تجربة عملية أكدت لي هذه الفكرة، خلال عملي مستشارًا في مجال تنمية الصناعات الصغيرة والمتوسطة في منتصف التسعينيات، عندما تعاملت مع مشكلة بيئية في أحد المصانع، وثقتها بالصور في كتابي “أفكار ذهبية لأفضل الشركات العربية“.
تثلت المشكلة في أن مصانع السيراميك والمنتجات الأسمنتية كانت تنتج مخلفات سائلة كثيفة تُعرف صناعيًا باسم Sludge، وكانت تُلقَى في الترع والقنوات المائية؛ ما يسبب تلوثًا يضُر بالأسماك والنباتات والكائنات الحية.
طلب مني صاحب المصنع حل المشكلة؛ فاستحضرت خبرات سابقة في صناعات أخرى، وتذكرت خلال إحدى زياراتي لمصنع النشا والخميرة بالإسكندرية مكبس الترشيح Filter Press ، الذي كان يُستخدم لفصل الخميرة عن الماء؛ فقلت: لماذا لا نطبق الفكرة نفسها في صناعة أخرى كأداة ابتكار لطريقة SCAMPER ؟
كذلك وبالفعل، طبقت فكرة نظام مكبس الترشيح في هذا المصنع لفصل المياه عن المواد الصلبة التي تحتوي على الرمل والسيليكا والأسمنت والحصى؛ فأمكن إعادة استخدام كميات كبيرة من المياه كانت تُهدَر. والاستفادة من المواد الصلبة الناتجة في تطبيقات أخرى. مثل ردم الطرق أو إنتاج بلاط الأرصفة، مع أثر بيئي إيجابي ناتج عن التخلص من المخلفات.
كان العائد الاقتصادي المُقدَّر للمشروع يقارب 9.9 أضعاف التكلفة، لكن العبارة التي بقيت في ذاكرتي كلمات صاحب المصنع: “الآن أستطيع أن أنام وأنا مرتاح الضمير“؛ فقد اشترى النتيجة، لا الماكينة، وهذه هي قوة: Results-Based Model، العميل لا يريد الأداة لذاتها، بل يريد حلها للمشكلة والنتيجة التي تحققها.
3. نموذج مشاركة الأصول Asset-Sharing Model
ماذا لو كان لديك أصل ثمين، لكنه غير مستغل معظم الوقت؟. قد تكون سيارة، أو مساحة أرض، أو عقار. أو معدات، أو قُدرة إنتاجية، أو أي أصل آخر.
هنا يأتي نموذج مشاركة الأصول، الذي يحول الجزء غير المستغل من الأصل إلى مصدر دخل.
تخيل سيارة حديثة تقف معظم الوقت أمام المنزل ولا تستخدم إلا لساعات محدودة. من خلال منصات النقل التشاركي، يمكن تحويلها إلى وسيلة لتقديم خدمة نقل. فيستفيد صاحبها من أصل غير مستغل، وتستفيد المنصة من تنظيم الخدمة، ويحصل الراكب على وسيلة نقل مناسبة.
وهنا تظهر الفكرة الجوهرية: ليس المطلوب دائمًا أن تمتلك أصلًا جديدًا؛ فأحيانًا يكفي أن تُعظم الاستفادة من أصل موجود بالفعل. والسؤال الذي يجب أن يطرحه رائد الأعمال هو: ما الأصول الموجودة لدي، لكنها غير مستغلة بالكامل، ويمكن تحويلها إلى مصدر دخل؟
4. نموذج شفرة الحلاقة Razor Blade Model
هذا النموذج يبدو اسمه غريبًا بعض الشيء، ولكنه شديد الذكاء والبساطة. تخيل أنك تدخل متجرًا أو صيدلية، فتجد عرضًا مغريًا: ماكينة حلاقة مجانًا + خمس شفرات بسعر منخفض جدًا. ستشعر أنك حصلت على صفقة رائعة، وستشتريها بسعادة. لكن الشركة لا تنظر إلى الماكينة باعتبارها مصدر الربح الرئيس؛ فبعد نفاد الشفرات، ستحتاج إلى أخرى جديدة، ثم أخرى، ثم أخرى. ومع مرور الوقت، يصبح لديك أصل موجود في منزلك، وهو ماكينة الحلاقة، بينما يستمر احتياجك إلى المستهلكات المرتبطة بها. هنا يتحول المنتج الأساسي من مجرد سلعة إلى بوابة لإيرادات متكررة: ماكينة منخفضة السعر، ثم شفرات تُشترى بصورة متكررة. من هنا جاء اسم Razor Blade Model نموذج شفرة الحلاقة.
المنطق نفسه ستراه في الطابعات وخراطيش الحبر. فقد يكون سعر الطابعة جذابًا، بينما تحقق الشركة إيرادات متكررة من خراطيش الحبر التي يحتاج إليها العميل لاحقًا. كذلك الفلاتر والأجهزة التي تعتمد على مستلزمات أو قطع متوافقة معها.
وهنا تظهر فكرة شديدة الأهمية لرائد الأعمال: لا تنظر فقط إلى ربح الصفقة الأولى، بل إلى قيمة العلاقة مع العميل عبر الزمن؛ فالمنتج الذي تبيعه اليوم قد يكون المدخل إلى سلسلة من الإيرادات غدًا.
وهذا هو مفهوم Customer Lifetime Value؛ أي القيمة الاقتصادية التي يمكن أن يحققها العميل طوال فترة علاقته بالمشروع، لكنَّ هناك جانبًا أخلاقيًا يجب الانتباه إليه: قوة هذا النموذج لا ينبغي أن تقوم على احتجاز العميل بصورة تعسفية أو منع المنافسة، وإنما على بناء منظومة منتجات وخدمات متكاملة تقدم له قيمة حقيقية ومستدامة تنمي لديه قيمة الولاء للشركة.
5. تحويل البيانات إلى مصدر دخل Monetize Your Data
أؤمن كثيرًا أن “البيانات هي النفط الجديد“، والمقصود أن البيانات أصبحت أصلًا اقتصاديًا بالغ القيمة، خصوصًا عندما تكون منظمة وقابلة للتحليل. وطبقت ذلك بالفعل في “خريطة نبيل” التي تتضمن بيانات الجهات الداعمة لريادة الأعمال في 155 دولة حول العالم.
إننا لا نبيع البيانات الخام، بل نحللها، ونستخرج منها الرؤى، ونقدم تحليلات متخصصة للدول التي تطلبها. وهذا يعيدنا لفهم اقتصاد منصات التواصل الاجتماعي؛ فالمستخدم قد لا يدفع اشتراكًا نقديًا، لكن المنصة تمتلك قاعدة ضخمة من البيانات والاهتمامات والتفاعلات؛ حيث يمكنها تحويل هذه البيانات إلى قيمة تجارية. ولأن المُعلِن أو العميل التجاري هو الطرف الذي يدفع، فإننا نتعلم درسًا مهمًا في تصميم نموذج العمل: ليس بالضرورة أن يكون مستخدم المنتج هو العميل الذي يدفع ثمنه.
6. نموذج الدفع مقابل الاستخدام Pay-Per-Use
في هذا النموذج لا يدفع العميل مقابل امتلاك المنتج، وإنما يدفع مقابل مقدار استخدامه. ومن الأمثلة الحديثة: السكوترات الكهربائية المنتشرة في بعض المدن؛ حيث يستخدم العميل تطبيقًا أو رمز QR لفتح السكوتر، ثم يدفع وفق مدة الاستخدام أو مقدار الخدمة التي حصل عليها. هذا النموذج يناسب العملاء الذين يحتاجون إلى الخدمة بصورة متقطعة، ولا يريدون تحمل تكلفة الملكية والصيانة والتخزين. فلماذا أشتري “سكوتر” وأتحمل تكلفته، إذا كنت أحتاج إليه فقط لمدة قصيرة؟
التكنولوجيا الحديثة جعلت هذا النموذج أكثر سهولة؛ فالتطبيقات، وأنظمة التتبع، ورموز QR، والدفع الإلكتروني، تتيح قياس الاستخدام وحساب المقابل المالي بدقة. وهنا يجب التمييز بينه وبين نموذج الاشتراكSubscription Model ؛ حيث تدفع مبلغًا دوريًا مقابل حق الاستخدام خلال فترة معينة؛ أما Pay-Per-Use، فإنك تدفع بقدر ما تستخدم.
7. تقديم الخدمات المصاحبة Offer Services
قد تبيع شركة آلة أو مُعدة لمصنع، لكن لا تنتهي علاقتها بالعميل بمجرد تسليم الآلة، وإنما يمكنها إبرام عقد صيانة لمدة عامين أو أكثر، أو تقدم قطع غيار، وفحصًا دوريًا، ومعايرة، وتدريبًا للعاملين، ودعمًا فنيًا، وتحديثات للبرمجيات.
قد تقدم السنة الأولى مجانًا، ثم تحول السنوات التالية إلى عقد خدمة مدفوع. وهنا يصبح بيع المنتج بداية للإيرادات، وليس نهايتها. بل يمكن للشركة أن تنتقل من بيع آلة واحدة، إلى بيع آلات أخرى، أو إلى بيع حل متكامل يشمل التشغيل والصيانة والمتابعة والأداء؛ وبذلك لا تبيع الشركة “آلة” فقط، وإنما تبني علاقة طويلة الأجل مع العميل، وتخلق إيرادات متكررة وأكثر استدامة.
هل يجب أن تختار نموذجًا واحدًا فقط؟
ليس بالضرورة اختيار نموذج واحد فقط؛ فنماذج الإيرادات يمكن أن تتكامل؛ فقد تبيع جهازًا وتُحقق ربحًا من البيع، ثم تقدم عقد صيانة، ثم تبيع قطع غيار، وربما تضيف اشتراكًا في برنامج أو خدمة رقمية مرتبطة بالجهاز؛ أي إن المعادلة يمكن أن تصبح: بيع المنتج + تقديم الخدمة + المستلزمات + الاشتراك = منظومة إيرادات متكاملة.
وحتى النشاط البسيط يمكنه اكتشاف مصادر دخل إضافية؛ فتخيل مقهى أو مطعمًا، مصدر الدخل الطبيعي هو بيع الطعام والمشروبات، لكن المساحة نفسها قد تحمل قيمة أخرى؛ حيث يمكن للمكان أن يستضيف Banner لشركة شهيرة مرتبطة بنشاطه، مقابل مبلغ سنوي، أو منتجات مجانية، أو اتفاق تجاري.
وهكذا يصبح المكان، إلى جانب كونه مطعمًا أو مقهى، منصة إعلانية صغيرة. المهم ألا نضيف مصادر إيرادات عشوائية لمجرد زيادة الدخل، وإنما نتأكد أن مصدر الإيراد هذا يتوافق مع طبيعة النشاط، ويضيف قيمة للعميل.
