تعد القيادة الاستراتيجية حجر الزاوية لتحقيق النجاح المؤسسي في بيئة عمل تتسم بالتغير المستمر، والتحديات المتزايدة، فهي عملية تركز على تحديد الاتجاه المستقبلي للمؤسسة. ورسم الأهداف بعيدة المدى، وضمان تحقيقها من خلال تكامل الجهود والموارد. تعتمد القيادة الاستراتيجية على مزيج من الرؤية الواضحة، والقدرة على التكيف، وصنع القرارات المستنيرة؛ ما يُمكّن القادة من مواجهة التعقيدات، وتعزيز الاستدامة التنظيمية.
في هذا السياق. نتناول في موقع “رواد الأعمال” أهم محاور القيادة الاستراتيجية. وفقًا لما ذكره موقع” chiefexecutive”.
4 محاور أساسية في القيادة الاستراتيجية
لمواءمة استراتيجيات الأعمال والقيادة بنجاح، يجب على الرؤساء التنفيذيين مراعاة أربعة عناصر تنظيمية أساسية لتحقيق أداء متميز إلى النحو التالي:
تحديد محركات القيادة لاستراتيجية الأعمال
ما الذي يدفع العمل؟ ما القدرات التي يحتاجها القادة لإطلاق إمكانات الأداء الكامنة في المؤسسة؟ بينما ستختلف هذه من عمل لآخر اعتمادًا على الأولويات الاستراتيجية. تحدد المؤسسات عالية الأداء ثلاثة أو أربعة محركات أساسية للنجاح، وتستثمر استراتيجيًا في بناء قدرات القيادة حولها. تم توضيح ذلك ببراعة عندما أعلنت مجلة Fortune عن Netflix قصة عودة العام 2012. حيث اتخذ الرئيس التنفيذي ريد هاستينغز الخطوة الجريئة بتقسيم Netflix إلى شركتين – DVD والدفق – وجني ثمار نماذج الأعمال ذات المحركات الاستراتيجية المختلفة بشكل أساسي.
تشكيل ثقافة القيادة
بوعي أو دون وعي، يخلق القادة ثقافة العمل. وتشكل المؤسسات عالية الأداء ثقافتها بالتوازي مع التغيرات في تنفيذ الاستراتيجية. ما درجات الاعتماد والاستقلال أو الترابط المطلوبة عبر طبقات القيادة في المؤسسة؟ ما أنماط الاتصال وعمليات صنع القرار وتدفق المعلومات وآليات مشاركة المعرفة التي ستحفز السلوكيات المتوقعة من القادة؟
كل هذه عناصر من ثقافة القيادة ويجب صياغتها عمدًا مع وضع الاستراتيجية وتنفيذها في الاعتبار. لا نحتاج إلى النظر إلى أبعد من جيف بيزوس مؤسس أمازون لإيجاد مثال على تشكيل الثقافة بوعي. والتي تحشد القادة في جميع أنحاء المؤسسة حول التنفيذ الاستراتيجي. تم تسمية بيزوس من قبل مجلة Fortune كأفضل شخصية تجارية في العام 2012. وتم تصنيفه كأفضل الرئيس التنفيذي الثاني في العالم من قبل مجلة Harvard Business Review في عام 2013. حيث بنى “ثقافة المقاييس” التي دفعت الناس إلى الهوس بالعميل.
تطوير نظام مواهب مستدام
من الضروري أن تجذب أنظمة المواهب داخل المؤسسة وتطور وتُـصعِّد وتحتفظ بالرجال والنساء الموهوبين لتنفيذ استراتيجية اليوم وصياغة استراتيجية الغد. كما يجب أن تكون استراتيجية القيادة القوية تفكيرًا مستقبليًا وتطابق متطلبات المواهب مع الأولويات الاستراتيجية للمؤسسة. لتحقيق النجاح في تحقيق هذه الأولويات، كذلك يجب أن توضح استراتيجية القيادة عدد ونوع القادة الذين تحتاجهم المؤسسة وأين هم مطلوبون. بالإضافة إلى ذلك المهارات والسلوكيات المطلوبة لهذه الوظائف. ففي مارس 2013، تم الاعتراف بمجموعة Credicorp من قبل مجلة Euromoney كأفضل شركة مُدارة في قطاع البنوك والتمويل، وأفضل شركة لقيمة المساهمين في أمريكا اللاتينية. يعد التزام المؤسسة بالمواهب عالية المستوى أحد العوامل المهمة في نجاح Credicorp.
صمم هيكلك التنظيمي لدعم الاستراتيجية
غالبًا ما يشعر الناس بأنهم عبيد للهيكل التنظيمي؛ ومع ذلك، يجب أن يخدم الهيكل الاستراتيجية. وليس العكس. ويعتبر تصميم المؤسسة وسيلة لتحقيق غاية استراتيجية. كما يجب أن يتطور بالتوافق مع الأولويات الاستراتيجية. ويجب أن تضمن استراتيجية القيادة أنظمة المؤسسة الداخلية التي تقود سلوك القادة – أنظمة المكافآت والاتصال والتعلم والشبكات الاجتماعية والرقابة الإدارية – تتماشى مع دعم تنفيذ الاستراتيجية.
فيما تعد Netflix و Amazon و Credicorp أمثلة معاصرة على صياغة استراتيجيات القيادة والأعمال جنبًا إلى جنب بهدف تحويل النية الاستراتيجية إلى ممارسة تنظيمية؛ ما يقود إلى أداء متميز.
في الختام. يعد تبني المؤسسات نهجًا استراتيجيًا في القيادة ليس خيارًا. بل ضرورة تمليها متطلبات السوق وتوقعات العصر. من هنا، يُعد الاستثمار في تطوير مهارات القادة الاستراتيجيين وتهيئة بيئة داعمة للإبداع والابتكار ركيزة أساسية لبناء مستقبل مشرق وواعد.
