سعت العديد من الشركات -خلال السنوات القليلة الماضية- إلى زيادة مرونتها من خلال إعادة تشكيل منظماتها إلى نماذج التشغيل الرشيقة من خلال فرق صغيرة متعددة الوظائف. في معظم الحالات تبدأ هذه التمارين بمشروع تجريبي؛ حيث يجتمع موظفون من جميع أنحاء المنظمة للعمل على مهمة مشتركة. قد تشمل هذه المهام بنكًا يبني منتجًا لعملائه. أو متجرًا يضبط تشكيلة للعملاء، أو سلسلة مطاعم سريعة تطبق خطة للامتثال لتغييرات في قوانين العمل في بلد معين. بحسب دارسة ماكينيزي المنشورة في موقع “mckinsey”.
التقدم من مجرد فرق فردية إلى تنفيذ نموذج تشغيلي رشيق يتطلب أن تكون المهام مترابطة بشكل فضفاض ولكن محاذاة بإحكام. يجب أن تكون الفرق قادرة على تنفيذ مهامها بأقل قدر من التبعيات مع ضمان توجيه المنظمة بأكملها نحو توليد القيمة. ويرتبط إنشاء مثل هذا النموذج التشغيلي ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية المنظمة وكيفية خلق القيمة. كما تتضمن العملية مرحلة تخطيط؛ حيث يتم رسم وسائل المنظمة لتوليد القيمة للعملاء في سلسلة من تدفقات القيمة. والتي يتم بعد ذلك هيكلة النموذج التشغيلي بناءً عليها. في حين أن معظم المنظمات يمكنها تصميم مخطط منطقي، فإنها تكافح لفهم وإدارة آثاره.
نماذج التشغيل الرشيقة
يجب أن يقسم المخطط الفرق بناءً على كيفية خلقها للقيمة – وهي خطوة يتجاهلها العديد من الشركات في عجلتها لإطلاق مشاريع تجريبية. الفرق الأساسية التي تركز على توليد القيمة وتقع على المحور التنظيمي الأساسي هي الأولى من بين المتساوين. تقود هذه الفرق الأساسية الطريق لبقية المنظمة من خلال تحديد الأولويات التي يمكن أن تساعد في تسريع خلق القيمة، مع تمكين الفرق الأخرى لها.
يعتمد تعريف هذه الفرق على صناعة المنظمة وموقفها واستراتيجيتها. في متجر تجزئة يعتبر مفاوضات الموردين عاملًا تمييزيًا استراتيجيًا، على سبيل المثال، قد يتم محاذاة هذه الفرق الأساسية مع التجارة. في شركة أخرى يكون فيها عامل التمييز الاستراتيجي هو تجربة داخل المتجر، قد تركز الفرق على الصيغ. تستكشف هذه المقالة أربعة أسئلة يجب على المنظمة الرشيقة الإجابة عليها لتطوير مخطط فعال، وتنفيذه، وخلق أكبر قدر من القيمة.
أين يجب أن تقع ملكية الربح والخسارة؟
في المنظمة التقليدية، تحدد الاستراتيجية وحدات الأعمال التي تمتلك الربح والخسارة (P&L). عادةً ما تعيد نماذج التشغيل الرشيقة تصميم وحدات الأعمال إلى فرق متعددة الوظائف حول تدفقات القيمة الشاملة، لذلك غالبًا ما تحتاج ملكية P&L إلى إعادة النظر.
في المنظمة الرشيقة، تمتلك الفرق الأساسية P&L وتوفر التمويل للفرق الأخرى. على سبيل المثال. في متجر تجزئة كبير في أمريكا الشمالية، تمتلك الفرق المسؤولة عن تشغيل المتاجر بما يتماشى مع قيمة العرض P&L. لا تمتلك الفرق الأخرى التي لديها مهام لإيصال المنتجات إلى أرفف المتاجر وتطوير وتقديم تجربة رقمية استثنائية P&L ولكنها تساهم في نجاح الفرق الأساسية.
كيف يمكن للمرء إنشاء حوافز للفرق؟
إذا لم يمتلك الفريق P&L، فما الحوافز لدعم الفرق الأخرى التي تمتلكه؟ هنا يأتي دور “الأهداف والمؤشرات الرئيسية” (OKRs). حيث يعد OKR وسيلة لربط الاستراتيجية بالأفعال التي تنفذها الفرق. ويتكون من هدف ينبع من استراتيجية المنظمة (مثل زيادة حصة السوق لمنتج ما) وواحد أو أكثر من النتائج الرئيسة التي تقيس الأداء مقابل هذا الهدف (على سبيل المثال، نمو مبيعات بنسبة 10٪).
في نموذج التشغيل الرشيق، سيكون لدى الفريق التمكيني OKRs أساسية يمتلكها، بالإضافة إلى مجموعة من OKRs الموروثة يجب عليه تحقيقها لدعم الفرق الأخرى في إنجاز مهامها. لضمان أن تحمل OKRs الموروثة وزنًا كافيًا، تنظر بعض المنظمات في جعلها إلزامية للفريق في الأساس، لتحقيق مهمتها، يجب على الفريق التمكيني أن يلبي ليس فقط الأهداف المحددة في OKRs الأساسية الخاصة به، ولكن أيضًا هدفًا أدنى في OKRs الموروثة.
على سبيل المثال، احتاج أحد لاعبي التجارة الإلكترونية إلى تحسين إنفاقه على البحث، لذا كان لدى بعض الفرق الأساسية OKR أساسي لتحقيق عائد استثمار معين (ROI) على البحث المدفوع. كما تنتج OKRs الفريق الأساسية عددًا كبيرًا من OKRs الموروثة للفرق التمكينية لتحقيقها لتحقيق الهدف. على وجه التحديد، كان على فرق التسويق الرقمي إنشاء صفحات هبوط أكثر إقناعًا لبحث الكلمات الرئيسية، وكان على الفرق الأخرى تطوير تقارير مالية للمساعدة في تحديد ROI يوميًا، وما إلى ذلك.
ما إطار العمل للتنسيق بين الفرق؟
لكي يعمل نموذج التشغيل الرشيق بشكل صحيح، يجب على المنظمة إعداد الإيقاع المناسب لضمان التنسيق بين الفرق. حيث تتعامل العديد من المنظمات مع هذه المهمة من خلال عملية استراتيجية وتخطيط سنوية، والتي تتضمن عنصرين رئيسيين:
تمرين سنوي لتحديد الأهداف للعام المقبل في ضوء استراتيجية المنظمة والمبادرات الاستراتيجية لتحقيق هذه الأهداف. تحلل إحدى تجار التجزئة في أمريكا الشمالية الاتجاهات الرئيسية للعملاء والسوق، وتحدد أهدافها بناءً على هذه الاتجاهات.
إيقاع فصلي (يُطلق عليه غالبًا مراجعة الأعمال الفصلية) لتقييم الأداء مقابل الأهداف الاستراتيجية، وإعادة تحديد الأولويات بناءً على التغيرات في اتجاهات العملاء والسوق. غالبًا ما تحدد الفرق الأساسية أولوياتها في هذه الإيقاعات، والتي توجه بعد ذلك الفرق التمكينية.
على سبيل المثال، في مزود خدمة كبير في أمريكا الشمالية، يحدث الإيقاع الفصلي على مرحلتين: تحدد الفرق الأساسية أهدافها للربع المقبل، ثم يتم نشر هذه الأهداف مع الفرق التمكينية، والتي تتخذ التبادلات التجارية بناءً على أولوياتها الأخرى.
كيف تحتاج الثقافة إلى التكيف لجعل هذا يعمل؟
على المستوى الأساسي، يعد التحول الرشيق تحولًا ثقافيًا. يتطلب تشغيل مثل هذا النموذج. حيث يجب إدارة الترابط بين الفرق لتقديم القيمة للعملاء، العديد من تحولات العقلية. ثلاثة منها ذات أهمية حاسمة: التمكين، والملكية الشاملة، وعقلية الخدمة في تمكين الفرق.
يلزم التمكين من البداية نفسها للتحول الرشيق. أحد أكبر العقبات هو عندما يفتقر القادة إلى الثقة في موظفيهم، والذي غالبًا ما ينشأ عندما يفتقر العمال إلى القدرات المطلوبة. على سبيل المثال، كانت شركة تأمين أمريكية متوسطة الحجم في مرحلة تحديد التطلعات في تحولها الرشيق. خلال المحادثات، كان القادة مترددين بوضوح في تمكين الموظفين من اتخاذ القرارات. عند الفحص الدقيق. تركز الخوف الكامن وراء ذلك على عدم قدرة الفرق على تحقيق الأهداف. نتيجة لذلك، تضمنت الخطط أجندة قوية لبناء القدرات لضمان امتلاك الموظفين في الخطوط الأمامية المهارات المطلوبة – وهو عنصر أساسي في تحقيق أهداف التحول.
