في العصر الرقمي، نميل إلى التواصل مع الموظفين عبر البريد الإلكتروني، والرسائل الفورية، والهاتف، والرسائل النصية. ولكن لا شيء يضاهي الاجتماعات الفردية وجهاً لوجه، كما تقول إليزابيث جريس سوندرز، مؤلفة كتاب “كيف تستثمر وقتك كالمال”، ومؤسسة Real Life E Time Coaching & Training. وتضيف: “الاجتماعات الفردية هي إحدى أهم أدوات الإنتاجية التي تمتلكها كمدير”. “إنها المكان الذي يمكنك فيه طرح أسئلة استراتيجية مثل: هل نركز على الأشياء الصحيحة؟ ومن وجهة نظر بناء العلاقات، فهي الطريقة التي تظهر بها للموظفين أنك تقدرهم وتهتم بهم”.
وعلى ضوء هذا الهدف المزدوج، يتطلب عقد اجتماع فردي فعال “رشاقة معرفية حقيقية”، كما تقول مارجريت مور، الرئيسة التنفيذية لشركة Wellcoaches Corporation والمشاركة في تأليف كتاب “نظم عواطفك، وحسّن حياتك”. هدفك هو إظهار “التزامك بمساعدة زميلك على التطور والنمو”. ولكن أيضًا “العودة إلى الوراء، وتذكر تفويض المؤسسة، والتفكير في أفضل السبل التي يمكنك من خلالها العمل جنبًا إلى جنب مع هذا الشخص لإنجاز الأمور”. فيما يلي بعض النصائح لتحقيق أقصى استفادة من هذه الاجتماعات. وفقا لما ذكره”hbr”.
خصص وقتًا منتظمًا في جداولكم
بينما تقول سوندرز إن تكرار عقد الاجتماعات الفردية يختلف اعتمادًا على حجم فريقك، أو حجم مؤسستك. أو مدى خبرة موظفيك، والمكان الذي تشغله في الهيكل التنظيمي. لا يهم بالضرورة عدد مرات عقدها، ولكن من المهم “أن تقوم بجدولتها في تقويمك كحدث متكرر”. هذا لصالحك أنت – فعندما يعلم الموظفون أن لديهم اجتماعًا ثابتًا، فمن غير المرجح أن يغرقوك بـ “سيل مستمر من المقاطعات”. جرب التردد حتى تجد الإيقاع الصحيح. هناك بعض الأمور اللوجستية الأخرى: أولاً، كن في الموعد المحدد. “إذا وصلت متأخرًا 10 دقائق إلى اجتماع مدته 20 دقيقة، فهذا أمر محبط لموظفك”. كما تقول سوندرز. ثانيًا، لا تلغِ في اللحظة الأخيرة. “هذا يرسل عكس الرسالة التي تحاول إيصالها تمامًا”.
جهز نقاط النقاش
“في عالم مثالي، ستتعاون أنت وزميلك على جدول أعمال قبل الموعد”، هذا ما تقوله سوندرز. لكن ضغوط العمل وقيود الوقت غالبًا ما تتغلب علينا. قد يكون الهدف الأكثر واقعية هو تدوين قائمة بالنقاط التي ترغب في مناقشتها. اطلب من موظفك أن يفعل الشيء نفسه. بمجرد أن تكونوا وجهاً لوجه، توصي سوندرز بمقارنة القوائم والقيام بـ “تحديد زمني تقريبي” للتأكد من أن لديكما وقتًا لتغطية النقاط الأكثر إلحاحًا. “تحتاج إلى تحديد التوقعات حول ما هو الأكثر أهمية وإنشاء حافز للتركيز”، كما تقول. “إذا انحرف الحديث، فمن مسؤوليتك إعادته إلى المسار الصحيح”. ومع ذلك، من المهم أيضًا أن تكون مرنًا، كما تقول مور. وبعبارة أخرى، أنت بحاجة إلى بعض الهيكلة ولكن ليس كثيرًا. هذه الاجتماعات تكون أفضل عندما تكون أنت وزميلك في “وضع إبداعي مشترك”، كما تقول. قرروا معًا ما يمكنكما إنجازه بشكل معقول في الوقت المخصص: هل هناك بنود يمكن تأجيلها لوقت آخر؟
كن حاضرًا بالكامل
وعندما يحين وقت الاجتماع الفردي، عليك “تغيير المسار والخروج من وضع الطيار الآلي”، كما تقول مور. لا تفكر في الاجتماع كبند آخر في قائمة مهامك؛ بل اعتبره “لحظة ثمينة من التواصل. فكر، ‘أنا هنا لأصنع فرقًا في حياة هذا الشخص'”. خصص انتباهك الكامل لموظفك. أوقف هاتفك، واكتم صوت جهاز الكمبيوتر الخاص بك حتى لا تخاطر بتشتيت انتباهك بسبب الإشعارات أو الرنين. “من السهل جدًا إرسال رسالة عن غير قصد مفادها أنك لا تهتم بالشخص الآخر وأن ما هو على هاتفك أهم”، كما تقول مور.
ابدأ بإيجابية
تقترح سوندرز بدء الاجتماع “بمشاركة انتصار”. قد تقوم، على سبيل المثال، بتهنئة زميلتك على عرض تقديمي قدمته. “قل، ‘أعلم أنك عملت بجد على ذلك، وأعتقد أنه سار على ما يرام’. إنها طريقة رائعة لبدء اجتماع فردي لأنها تخلق طاقة إيجابية”.
حل المشكلات
الاجتماعات الفردية هي أماكن جيدة لتناول الأسئلة الاستراتيجية الكبيرة وحل المشكلات. من المهم أن “تحقق التوازن” بين طرح الأسئلة والاستماع إلى ما يقوله زميلك، كما تقول مور. تذكر، “أنت هناك لتتعلم”. بعض المديرين يطلبون من الموظفين إعداد قالب يسرد التحديات التي يواجهونها مع الحلول المحتملة قبل اجتماعاتهم، كما تقول سوندرز. وتضيف: “هذا يجبر الموظف على المرور بعملية حل المشكلات مسبقًا”. “ثم يمكنك أنت، بصفتك المدير، تقديم ملاحظات بناءة”.
اسأل عن الخطط المهنية
وفي حين أنه يجب عليك إعطاء الأولوية للقضايا الملحة وذات الأهمية الاستراتيجية، فلا تهمل الجانب الشخصي. يمكن أن تكون الاجتماعات الفردية فرصة جيدة لمساعدة أعضاء فريقك على التفكير بشكل أعمق في حياتهم المهنية وحياتهم الشخصية. “عليك أن تنظر إلى زميلك كإنسان كامل”، كما تقول مور. “كن فضوليًا”. بينما يحب بعض المديرين التحدث عن التطوير المهني في كل اجتماع، “يفضل آخرون القيام بذلك في اجتماعات أخرى”. كما تقول سوندرز. الأمر متروك لك، ولكن إذا كنت تخطط لتناول الخطط المهنية، فمن الحكمة إعطاء موظفك إشعارًا مسبقًا لأن تلك المحادثات “تتطلب تفكيرًا وتأملًا”، كما تقول. “امنح الموظفين الوقت والمساحة للتفكير فيما يريدون التعبير عنه” قبل أن تفتح الموضوع. بمجرد أن تكونا وجهاً لوجه، توصي سوندرز بطرح أسئلة مباشرة ولكن مفتوحة حول أهداف موظفك. “هذا مفيد للحفاظ على حماس الناس وعلى المسار الصحيح”، كما تقول.
عبر عن الامتنان
وعليك إنهاء الاجتماع كما بدأته – بإيجابية. توصي مور “بالإنهاء بملاحظة تقدير وامتنان”. إنها لا تقترح خطاب أوسكار مطولًا ومملًا. فقط “هدئ من وتيرتك وقل ‘شكرًا لك’. إنها خمس ثوانٍ. إنها لحظة توقف”. توافق سوندرز على أن “كلمات التأكيد” تعني الكثير للموظفين. “لا تقل شيئًا إذا لم يكن حقيقيًا أو لم تشعر بأنه أصيل بالنسبة لك، ولكن إذا كان بإمكانك التحدث عن شيء يقومون به بشكل جيد أو قول شيء مثل، ‘أنا أقدر وأثمن ما تقوم به’،” فهذا قوي.
