يعد التنفيذ الإستراتيجي الناجح، أحد أهم عناصر عالم الأعمال، الذي لم يعد يقتصر على صياغة إستراتيجيات مبتكرة فحسب، بل يكمن جوهره في القدرة على تحويل هذه الاستراتيجيات إلى واقع ملموس. فمهما كانت الخطة طموحة ومدروسة، تبقى مجرد حبر على ورق ما لم تدعمها عقلية تنفيذ قوية ومنهجية واضحة.
يهدف هذا التقرير إلى استعراض خمسة مبادئ أساسية تشكّل حجر الزاوية في بناء عقلية التنفيذ الإستراتيجي الناجح، مما يمكّن المؤسسات من تجاوز التحديات وتحقيق أهدافها بفعالية وكفاءة. وفقا لما ذكره”strategy-business”.
5 مبادئ تشكّل عقلية التنفيذ الإستراتيجي الناجح
يمكن لأي شركة أن تتبع نفس المسار الذي سلكته هذه الشركات الناجحة، وهناك عدد متزايد من الشركات تفعل ذلك. إذا انضممت إليهم، ستحتاج إلى تنمية القدرة على ترجمة الأمور الاستراتيجية إلى واقع يومي. هذا يعني ربط الاستراتيجية والتنفيذ بشكل وثيق من خلال إنشاء قدرات مميزة ومعقدة تميز شركتك. وتطبيقها على كل منتج وخدمة في محفظتك. هذه القدرات تجمع بين جميع عناصر التنفيذ – التكنولوجيا، والمهارات البشرية، والعمليات، والهياكل التنظيمية – لتقديم عرض القيمة الذي اختارته شركتك.
1. ضع أهدافاً طموحة (Aim High)
لا تساوم على استراتيجيتك أو على تنفيذك. ضع طموحًا عاليًا لاستراتيجيتك: ليس فقط النجاح المالي، بل خلق قيمة مستدامة. وجعل العالم مكانًا أفضل من خلال منتجاتك وخدماتك ووجودك. مثال كلاسيكي على ذلك هو هدف أبل المبكر المتمثل في صنع “كمبيوتر لبقية الناس”، والذي شكّل بفعالية صناعة الكمبيوتر الشخصي.
بعد ذلك، كن طموحًا بنفس القدر على جانب التنفيذ، مع تفانٍ في التميز يبدو مهووسًا تقريبًا للغرباء. على سبيل المثال، اشتهرت أبل منذ فترة طويلة باهتمامها المكثف بكل جانب من جوانب تصميم المنتج وتسويقه. وتكرار العمليات بلا نهاية حتى يرضى قادتها المشهورون بمتطلباتهم الصعبة. لا يعتبر قادة الشركة التنفيذ أمرًا تافهًا؛ بل هو جزء مما يجعل أبل مميزة.
معًا، يمكن للاستراتيجية القوية طويلة المدى والالتزام الشرس بالتنفيذ الممتاز أن يحوّلا ليس فقط شركة، بل اقتصادًا إقليميًا. بعد أولمبياد برشلونة عام 1992، أدركت مجموعة من القادة السياسيين ورجال الأعمال المحليين، بخيبة أمل، أن الحدث لم يحفّز النمو الاقتصادي الذي كانوا يتوقعونه. لذلك، قرروا تغيير اقتصاد المنطقة بطرق أخرى. بقيادة رئيس البلدية، أنشأت المجموعة قاعدة مشتركة من التقنيات والممارسات وأقامت برامج تدريب للمؤسسات المحلية. بحلول عام 2014، وبعد عقدين من الجهد المستمر، أصبحت المدينة مركزًا لشركات البحث والتكنولوجيا. إحدى الموروثات التي خلفتها الألعاب الأولمبية هي مجموعة تضم حوالي 600 شركة مرتبطة بالرياضة بإيرادات سنوية جماعية تبلغ 3 مليارات دولار أمريكي و20,000 موظف.
2. ابنِ على نقاط قوتك (Build on Your Strengths)
تمتلك شركتك قدرات تميزها، وأشياء تقوم بها أفضل من أي شخص آخر. يمكنك استخدامها كنقطة انطلاق لخلق نجاح أكبر. ومع ذلك، من المرجح أن تكون أقوى قدراتك قد أُخفيت على مر السنين. إذا كنت، مثل معظم الشركات، تلاحق الفرص التي تظهر دون التفكير كثيرًا في ما إذا كانت لديك البراعة اللازمة لاقتناصها. فقد تفقد تدريجيًا رؤية ما تفعله بشكل أفضل، أو لماذا يستجيب له العملاء.
قم بجرد لأكثر قدراتك تميزًا. ابحث عن أمثلة تفوقت فيها كشركة، وحققت نتائج مرغوبة للغاية دون جهود بطولية. وضح كل الأشياء المختلفة التي كان يجب أن تحدث لجعل هذه القدرات تعمل، واكتشف ما يلزم للبناء على نقاط قوتك، حتى تتمكن من النجاح بنفس الطريقة بشكل أكثر اتساقًا في المستقبل.
كلما زادت معرفتك بقدراتك الخاصة، زادت الفرص المتاحة لك للبناء على نقاط قوتك. لذلك، يجب عليك دائمًا تحليل ما تفعله بشكل أفضل. وجمع البيانات حول ممارساتك، وإجراء تحليلات ما بعد العمل. في كل حالة، هناك شيء يمكن تعلمه – حول عملياتك. وأيضًا حول الخيارات التي تتخذها والقيمة التي يمكنك تقديمها.
3. كن مزدوج الكفاءة (Be Ambidextrous)
يمكن للمديرين مزدوجي الكفاءة التفكير في التفاصيل التقنية والتشغيلية للمشروع بعمق، ثم، دون توقف، يمكنهم التفكير في تداعياته الأوسع على الصناعة. إذا أريد للاستراتيجية من خلال التنفيذ أن تصبح حقيقة واقعة. فيجب على الأشخاص في جميع أنحاء المؤسسة أن يتقنوا الازدواجية.
يمكن أن يكون الافتقار إلى الازدواجية عاملًا رئيسيًا في المشاكل المزمنة. على سبيل المثال، إذا ركز متخصصو تكنولوجيا المعلومات فقط على التنفيذ عند إدارة ترقيات أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) أو اعتماد تطبيقات جديدة. فقد ينجذبون إلى البائعين بسبب أسعارهم المنخفضة أو خبرتهم في منصات معينة بدلاً من قدرتهم على تصميم حلول تدعم استراتيجية الأعمال للشركة. عندما يفشل التثبيت في تقديم القدرات التي تحتاجها الشركة. سيكون هناك تعديل غير مخطط له؛ ستتضخم التكاليف وفقًا لذلك، ولن تحقق عملية الشراء وعدها.
في كتاب “تأثير الملياردير العصامي: كيف يخلق المنتجون الاستثنائيون قيمة هائلة” (2014)، يقترح جون سفيوكلا وميتش كوهين استخدام كلمة المنتجين لوصف الأفراد مزدوجي الكفاءة. يمتلك المليارديرات العصاميون، مثل مؤسسة Spanx سارة بليكلي، والمؤسسة المشاركة لـ POM Wonderful ليندا ريسنيك، ومؤسس Uniqlo تاداشي ياناي، ومؤسس Morningstar جو مانسويتو هذه الصفة. يمكنهم أن يتصوروا استراتيجية ناجحة للغاية ويحددوا بالتفصيل كيفية تطويرها وبيعها للعملاء. يوجد أشخاص مزدوجو الكفاءة بالمثل في كل شركة، لكنهم غالبًا ما لا يحظون بالتقدير. ابحث عنهم، وقم بتقديرهم ومكافأتهم، وامنحهم فرصًا للتأثير على الآخرين.
عزز الازدواجية في الممارسات والعمليات وكذلك في الأفراد. على سبيل المثال، في تمارين الميزانية السنوية، اطلب من الأشخاص شرح العلاقة بين كل بند من بنود الميزانية واستراتيجية الشركة. وتحديدًا القدرة التي يساهم في تمكينها. بمرور الوقت، سيؤدي هذا النهج إلى توجيه الاستثمارات نحو المشاريع ذات الأساس الاستراتيجي الأقوى.
4. وضح الدور الاستراتيجي لكل فرد (Clarify Everyone’s Strategic Role)
عندما قرر قادة الهيئة العامة للطيران المدني (GACA) في المملكة العربية السعودية تحسين طريقة إدارتهم للمطارات الـ 25 في البلاد، بدأوا بمركز الرياض، وهو أحد أكبر المطارات في البلاد. كانوا قد قاموا بالفعل بتعهيد الكثير من أنشطتهم، وأعادوا تصميم ممارسات المطار وعززوا العمليات. لكن لم يتغير الكثير. عند اجتماعهم مع المديرين وبعض قادة الأقسام، أوضح رئيس المطار أن بعض القضايا التشغيلية التي تبدو بسيطة – مثل طوابير الجمارك الطويلة، وعمليات الصعود البطيئة، والمرافق الأساسية غير الكافية – لم تكن مجرد مشاكل في التنفيذ. بل كانت عائقًا أمام هدف البلاد في أن تصبح مركزًا تجاريًا ولوجستيًا لأفريقيا وآسيا وأوروبا. وأضاف أن كل موظف في المطار، يمكن أن يحدث فرقًا.
ثم أجرى رئيس المطار جلسات عميقة مع الموظفين حول كسر الصوامع وتحسين العمليات. في هذه الجلسات، عاد مرارًا وتكرارًا إلى موضوع مشترك: كل تحسين تشغيلي بسيط سيؤثر على جاذبية البلاد للسفر التجاري والخدمات اللوجستية. كانت هذه الجلسات بمثابة دعوة للاستيقاظ للموظفين، وشكلت نقطة تحول في النجاح التشغيلي للمطار. ومن المتوقع الآن أن تحذو حذوها المطارات الأخرى في النظام السعودي.
يُطلب من الأشخاص في عملياتك اليومية – أينما كانوا، وعلى أي مستوى – اتخاذ قرارات باستمرار نيابة عن المؤسسة. إذا لم يتم تحفيزهم لتنفيذ الاستراتيجية، فلن تصل الاستراتيجية إلى العملاء. من المعروف جيدًا أن المكافآت المالية والحوافز الملموسة الأخرى ستذهب إلى حد معين فقط في تحفيز الناس. لا يمكن للعمال أن يقدموا التزامًا شخصيًا أكبر ما لم يفهموا سبب أهمية وظائفهم، ولماذا سيساعد تقدم الشركة في تقدمهم الخاص.
5. مواءمة الهياكل مع الاستراتيجية (Align Structures to Strategy)
قم بإعداد جميع هياكلك التنظيمية، بما في ذلك تصميمك الهرمي، وصلاحيات اتخاذ القرار، والحوافز، والمقاييس، بحيث تعزز هوية شركتك: عرض القيمة وقدراتك الحاسمة. إذا كانت هياكل شركتك لا تدعم استراتيجيتك، ففكر في إزالتها أو تغييرها بالكامل. وإلا، فسوف تعيقك.
خذ على سبيل المثال، المقاييس المستخدمة لتتبع النتائج التي يقدمها موظفو مراكز الاتصال. في العديد من الشركات، يجب على هؤلاء الأفراد اتباع نص محدد والتأكد من أنهم قالوا كل ما هو موجود في القائمة – حتى لو كان ذلك على حساب إزعاج العملاء المحتملين. من الأفضل بدلاً من ذلك أن تجعل الموظفين يستوعبون استراتيجية الشركة بشكل كامل وتقييمهم على براعتهم في حل مشاكل العملاء.
