لقد سببت التطورات في الذكاء الاصطناعي تحولًا جذريًا في صناعة الأسئلة. بدءًا من عالم كانت فيه الأجوبة حاسمة إلى عالم تكون فيه الأسئلة هي الأهم. ولا يعد الوصول إلى المعلومات هو الفارق الرئيسي بعد الآن، بل القدرة على صياغة أسئلة ذكية.
أيضًا انتشر الإلحاح وعدم القدرة على التنبؤ التي كانت تواجهها شركات التقنية لفترة طويلة. ما يرفع أهمية الاستفسار كمهارة أساسية.
فعلى سبيل المثال، يعمل جنسن هوانغ؛ الرئيس التنفيذي لشركة إنفيديا المتخصصة في صناعة الرقائق في الولايات المتحدة. في صناعة ذات سرعة عالية تتطلب تفكيرًا سريعًا ومبتكرًا.
وعند حديثه عن كيفية تطور أسلوب قيادته، قال لصحيفة نيويورك تايمز: “على الأرجح أنا أقدم عددًا أقل من الإجابات وأطرح الكثير من الأسئلة. من الممكن الآن بالنسبة لي أن أقضي يومًا كاملًا دون أن أعمل شيئًا سوى طرح الأسئلة.” واستمر قائلًا: “من خلال الاستفسار، أساعد القسم الإداري.. على استكشاف أفكار لم يدركوا أنها تحتاج إلى استكشاف”.
أيضًا قالت جاين فريزر؛ الرئيسة التنفيذية لشركة سيتي، لمجلة فورتشن: “كقائد، ليس لديك الأجوبة. بل قواك العاملة (هي التي تمتلكها). الناس (هم من يمتلكها)”.
“هذا قد غير تمامًا كيفية قيادتك لمنظمة. عليك أن تطلق العنان للإبداع. والابتكار لا يحدث لأن هناك عبقريًا في قمة الشركة يضع الأجوبة لكل شيء”.
نظرة القادة ورواد الأعمال لصناعة الأسئلة
كذلك، أدرك القادة أهمية صناعة الأسئلة والفضول والتعلم والتواضع. وهي صفات حاسمة للاستجواب الماهر. حيث أصبحت صناعة الأسئلة تقنية إبداعية.
لكن على عكس المحامين والأطباء وعلماء النفس، لا يتم تدريب قادة الأعمال بشكل رسمي على نوع الأسئلة التي يجب طرحها. لذا، يجب عليهم أن يتعلموا أثناء استكمال مسيرتهم العملية.
ومع ذلك، إن أساس الموضوع لا يتعلق بطرح الكثير من الأسئلة على أمل الوصول في النهاية إلى الأسئلة الصحيحة.
قالت كورين دوغر؛ نائبة رئيس التطوير الإبداعي السابقة في هيرمس، “في اجتماع مدته ساعة واحدة، هناك عدد محدود من الأسئلة التي يمكنك طرحها. فأين تريد أن تقضي الوقت؟ عندما تطرح سؤالًا واحدًا، فإنك لا تطرح سؤالًا آخر.” إذا هيمنت أي خط واحد من الأسئلة. فإنها تضيق المجال على الآخرين بشكل حتمي. يجب على القادة أيضًا مراقبة السكون، والعوائد المتناقصة. وتجنب المواضيع الحساسة. والعناد”.
خلال العقود الماضية أجرت مجلة Harvard Business Review عددًا من الدراسات البحثية. والتي أفادت بأن هناك أنواعًا معينة من الأسئلة التي لاقت صدى في عالم الشركات التجارية.
وفي مشروع استمر ثلاث سنوات، طلبنا من التنفيذيين التفكير في الأسئلة حول القرارات التي واجهتهم وأنواع الاستفسارات التي سعوا إليها.
فيما يلي سوف نستعرض إطار عمل عملي لأنواع الأسئلة التي يجب طرحها في اتخاذ القرارات الإستراتيجية. وأداة لمساعدتك في تقييم أسلوبك في الاستجواب.
صناعة الأسئلة غير المطروحة
إن الأسئلة التي تضع القادة والفرق في مأزق هي غالبًا تلك التي يفشلون في طرحها. هذه أسئلة لا تأتي عفويًا. بل تتطلب تحفيزًا وجهدًا واعيًا. وعلى الرغم من ذلك، تتعارض مع عاداتك وعادات فريقك الفردية أو الجماعية. وانشغالاتكم. بالإضافة إلى أنماط تفاعلكم.
وفي السياق ذاته، قال الراحل سومانتر غوشال؛ العالم والمفكر في مجال الأعمال، إن القيادة تعني تحقيق ما لم يكن ليحدث لولا ذلك.
أما في مجال الاستقصاء، تكمن مهمة القائد في استخراج المعلومات والرؤى والبدائل. وكشف الأسئلة الحاسمة التي أغفلها الفريق.
وعلى الرغم من أنه ليس ضروري أن تتوصل بنفسك إلى الأسئلة الناقصة، فإنك بحاجة إلى لفت الانتباه إلى المجالات المهملة في الاستقصاء حتى يتمكن الآخرون من طرحها.
في الواقع، كل الخطوات السابق ذكرها قد تكون أصعب عند الدخول في حيز التنفيذ. نظرًا لوجود عائقين. أولًا، قد يعيقك خبرتك. قد تكون نجاحاتك المهنية وتجربتك العميقة قد أثرت على أسلوبك في حل المشكلات. حيث يمكن أن يكون من الصعب الهروب من الجاذبية مثل هذا التكيف ما لم تأخذ نظرة فاحصة على عاداتك في طرح الأسئلة.
ثانيًا، قد يكون تدفق وتنوع الأسئلة صعبًا لمعالجته في الوقت الفعلي. خاصة في وسط تبادلات نارية. غالبًا ما تدرك فقط بعد وقوع الأمر أن بعض المخاوف أو الخيارات لم تطرح أبدًا.
أيضًا أثبتت الأبحاث أن الأسئلة الإستراتيجية يمكن تصنيفها إلى خمسة مجالات: تحقيق. تأملي. إنتاجي، تفسير. وذاتي. حيث تمكن كل نوع من كشف جانبًا مختلفًا من عملية اتخاذ القرار.
أنواع صناعة الأسئلة
التحقيق فيما هو معروف؟
عندما يواجهون مشكلة أو فرصة، يبدأ صانعو القرار الفعالون بتوضيح هدفهم. بالسؤال عن ما يريدون تحقيقه وما يحتاجون إلى تعلمه للقيام بذلك.
كما يمكن أن تعزز هذه العملية استخدام أسئلة “لماذا؟” المتعاقبة، كما هو حال تسلسل “خمسة لماذا” الذي وضعه المديرون في تويوتا.
أيضًا يمكن أن يساعد طرح أسئلة “كيف؟” في تجاوز الحلول العامة وتطوير بدائل أكثر تعقيدًا. كما تحفز الحصول على معلومات، وتجنب الأخطاء الأكثر شيوعًا.
تأملي: ماذا لو؟
بينما تساعد الأسئلة الاستقصائية في تحديد وتحليل المشكلة بشكل عميق، تساعد الأسئلة التأملية في النظر إليها بشكل أوسع.
كذلك، يجب على القادة طرح أسئلة مثل “ماذا لو…؟” و”ماذا أيضًا…؟” ذلك بهدف إعادة تشكيل المشكلة أو استكشاف حلول أكثر إبداعًا.
منتج: وماذا الآن؟
يساعدك هذا النوع من الأسئلة على تقييم توفر المواهب والقدرات والوقت وموارد أخرى. حيث تؤثر على سرعة اتخاذ القرار. وطرح المبادرات. وسرعة النمو.
تفسير: إذًا، ماذا…؟
تعد الأسئلة التفسيرية أسئلة فهم المعنى. حيث تدفعك لتعيد تعريف القضية الأساسية باستمرار. وتسأل، “ما الذي تتعلق به هذه المشكلة حقًا؟”
وغالبًا ما تتبع الأسئلة الاستقصائية. والمضاربة. والمنتجة. كما تستخرج تداعيات الملاحظة أو الفكرة.
بعد سؤال استقصائي، قد تسأل، “إذًا، ماذا يحدث إذا استمر هذا الاتجاه؟” بعد سؤال مضاربي، “إذًا، ما الفرص التي تفتحها هذه الفكرة؟” بعد سؤال منتج، “إذًا، ماذا يعني ذلك بالنسبة للتوسع أو الترتيب؟”.
ذاتي: ما لم يقال؟
الفئة النهائية من الأسئلة تختلف عن جميع الفئات الأخرى.
بينما تتناول جوهر التحدي. حيث تناقش التحفظات الشخصية. والإحباطات. والتوترات. والأجندات الخفية التي يمكن أن تؤدي إلى انحراف اتخاذ القرار عن مساره الصحيح.
وفي السياق ذاته، قال الرئيس التنفيذي لشركة فولوكوبتر، ديرك هوك، ذات مرة: “عندما نفشل. غالبًا ما يكون ذلك لأننا لم نأخذ الجانب العاطفي في الاعتبار”.
تقييم صناعة الأسئلة
كما تم الإشارة إليه سابقًا، لا تحتاج إلى وضع جميع الأسئلة بنفسك. حيث يجب أن يكون هذا جهدًا جماعيًا.
وجدير بالذكر أن مجموعة الأسئلة التي كانت تعمل سابقًا لك وساعدتك في الحصول على دورك الجديد قد تتسبب الآن في الضياع.
كذلك قال لاري دومينيك عند تولي مهام منصبه الجديد كنائب أول والرئيس التنفيذي لألفا روميو وفيات أمريكا الشمالية.: “استنادًا إلى خبرتي كمهندس. سأذهب إلى عمق التكاليف. وكفاءة إدارة الموارد. ورضا العملاء.” لكنه أدرك خطر الاعتماد فقط على نقاط قوته المعروفة: “يجب أن أذكر نفسي أن قيمتي الحقيقية كقائد هي توفير الصورة الكبيرة والانتقال إلى ما هو أبعد من الأسئلة التي تشعرني بالراحة”.
المقال الأصلي: من هنـا
الرابط المختصر :
