عند التطلع إلى تحسين مؤسستك، سيُقدم لك العديد من قادة الأعمال النصيحة بدراسة أفضل الممارسات والمبادرات الإستراتيجية (مثل Lean و Six Sigma) للشركات الناجحة. ومع ذلك، من الأهمية بمكان أيضًا دراسة العناصر التي يمكن أن تساهم في تحقيق نتائج أقل من المثالية. لهذا السبب، في المرة القادمة التي تفكر فيها بالشروع في مبادرة إستراتيجية. كن على دراية بالعوامل الخمسة التالية التي تعد عناصر شائعة للمبادرات الفاشلة.
5 أسباب رئيسية لفشل المبادرات والبرامج الإستراتيجية
تلعب المبادرات والبرامج الإستراتيجية دورًا أساسيًا في تحقيق الأهداف بعيدة المدى للمؤسسات، سواء كانت شركات، حكومات، أو منظمات غير ربحية. ومع ذلك، فإن نسبة كبيرة من هذه المبادرات لا تحقق النتائج المرجوة؛ ما يؤدي إلى إهدار الموارد، وتراجع الأداء، وفقدان الثقة بين أصحاب المصلحة.
يرجع فشل هذه المبادرات إلى مجموعة من العوامل الجوهرية التي تعيق تنفيذها بنجاح. من ضعف التخطيط، وسوء التنفيذ، إلى غياب التوافق بين الفرق المختلفة، وعدم القدرة على التكيف مع التغيرات. في هذا التقرير في موقع “رواد الأعمال” سنسلط الضوء على أبرز خمسة أسباب رئيسية تؤدي إلى فشل المبادرات الإستراتيجية. مع توضيح كيفية تفاديها لضمان تحقيق الأهداف المرجوة بكفاءة وفاعلية. وفقًا لما ذكره موقع “industryweek”.
1. عدم توصيل الإستراتيجية بوضوح إلى أصحاب المصلحة
في كثير من الأحيان، عندما تنطلق مجموعة صغيرة في برنامج ما، لا يتم توصيل أهدافها في جميع أنحاء المنظمة على المستويين التشغيلي والإداري (مجلس الإدارة). تؤدي هذه الحالة إلى انفصال بين المجموعتين. يجب أن يكون المديرون المسؤولون عن تنفيذ برنامج على المستوى التشغيلي على دراية بأهداف البرنامج حتى يمكن تخصيص الموارد. وبالمثل، يجب أن يكون أعضاء مجلس الإدارة على دراية بالتفاصيل حتى يتمكنوا من توفير الإشراف اللازم والتأكد من أن البرنامج يتوافق مع الرؤية الإستراتيجية الأكبر للمنظمة.
2. عدم وجود دعم من القادة الرئيسيين في المنظمة
حتى لو كان نطاق البرنامج صغيرًا، يجب أن يفهم صناع القرار الرئيسيون في المنظمة أهميته. يتمتع المديرون و/أو مجلس الإدارة بالقدرة على تحديد النبرة الصحيحة فيما يتعلق بالتواصل حول المبادرات. يمكن أن تحدث النبرة الإيجابية والمشجعة فرقًا كبيرًا عندما يتعلق الأمر بإدارة التغيير. إن مشاركة القيادة العليا في أي مبادرة إستراتيجية أمر ضروري. سواء كان ذلك لتخصيص الموارد أو تعديل التعويضات، يجب على أعضاء مجلس الإدارة تحمل المسؤولية جنبًا إلى جنب مع الإدارة العليا. في كثير من الأحيان. تتحمل الإدارة العليا اللوم عندما تفشل المبادرات الإستراتيجية – ولكن لا ينبغي أن تتحمل المسؤولية وحدها عن أي إخفاقات (أو، من ناحية أخرى، النجاحات).
3. صناع القرار لا يفهمون أهمية الأمر أو غير قادرين على قياس التقدم
إذا لم يتم توصيل الإستراتيجية داخل الشركة ولم يكن هناك دعم من القادة، فسيكون من الصعب وضع مقاييس قابلة للقياس لاختبار تقدم البرنامج. فإذا لم تكن هناك طريقة لقياس ما إذا كانت المبادرة قد أفادت الشركة. فإن الوقت والجهد المبذولين يهدران. يجب تجميع البيانات الأولية قبل الشروع في مشروع ما لإنشاء نقطة مرجعية لقياس التقدم باستمرار طوال البرنامج. يجب أيضًا وضع أهداف ملموسة بحيث يمكن ربط النتائج مباشرةً بالأهداف التي تم توصيلها في جميع أنحاء المنظمة. تدعي العديد من الشركات أنها تستخدم المقاييس، لكن القليل منها يستخدمها بشكل إستراتيجي ولصالحها.
4. عدم وجود تأثير على تعويض الموظفين
قد لا ترى الشركات الصلة بين نجاح مبادرة ما وتعويض الموظفين، لكن هذا مكون رئيسي في تحفيز الموظفين وهو علامة على الدعم من القادة في المنظمة. إن مواءمة الأجر مع الأداء ليست فكرة جديدة، لكنها أصبحت مكونًا رئيسًا في النقاش حول التعويضات التنفيذية المفرطة. إن مبادرات مثل Lean أو Six Sigma، مهما كان نطاقها، هي برامج إستراتيجية مهمة ويجب أن يستفيد المسؤولون عنها (أو لا يستفيدون) اعتمادًا على النتائج.
5. عدم توفر التكنولوجيا اللازمة للتنفيذ
غالبًا ما تنشئ الشركات أنظمة فرعية داخل بنيتها التحتية التكنولوجية الحالية عند الشروع في مبادرة جديدة. غالبًا ما لا يتم دمج هذه الأنظمة الفرعية مع أنظمة أو هياكل المؤسسة الحالية. مما يخلق (في كثير من الأحيان) تعقيدات تكامل غير ضرورية في وقت لاحق. على سبيل المثال، في مبادرة إدارة علاقات العملاء، قد لا تتكامل التكنولوجيا المستخدمة مع حل المؤسسة الأساسي؛ ما يخلق ازدواجية في البيانات. في حين أن هذه التكنولوجيا قد توفر ملاحظات مفيدة لمنطقة واحدة، مثل فريق التسويق. فقد تكون منطقة أخرى، مثل قسم المحاسبة، غير على علم بأي تقدم. في هذه الحالة، قد لا يفهم صناع القرار الآخرون داخل المنظمة أهميته لما قد يعمل (أو لا يعمل).
