ما من شك في أن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يساعد على زيادة إنتاجية الأفراد والقوى العاملة، لا سيما وأن أبحاث ماكينزي تشير إلى أن أكثر من 30% من الوظائف قد يتم أتمتتها بشكل كامل بحلول 2030.
وتركز المؤسسات عند صياغة رؤاها واستراتيجياتها العامة، بحسب ماكينزي، على الكيفية التي يساعد بها الذكاء الاصطناعي على زيادة مستويات الإنتاجية. وهذا أمر مفهوم من الناحية النظرية، ومع ذلك، قد لا يكون هذا هو النهج الأكثر استراتيجية.
ترى دراسة موسعة لـ «ماكينزي» أنه يتعين على القادة أن يفهموا أولًا كيف يغير الذكاء الاصطناعي الطريقة التي ينظر بها الموظفون إلى خبراتهم في العمل، مع التركيز على الجوانب الأكثر أنسنة في المسألة.
البعد الاجتماعي أولًا
يقول 51% من المشاركين في الاستطلاع الذي أجرته ماكينزي إنهم يخططون لترك وظائفهم خلال الأشهر الثلاثة إلى الستة المقبلة، ولا شك أن هذه أخبار مفزعة لأولئك المدراء التنفيذيين الذين يرغبون في بناء مهارات موظفيهم في الوقت الذي يريد فيه هؤلاء الموظفون الأكفاء مغادرة الشركة من الأساس.
في الواقع، يُظهر الاستطلاع أن هذه المجموعة تؤكد بقوة على أهمية المرونة والعوامل الاجتماعية مثل العمل الهادف، والقادة المهتمين، والصحة والرفاهية أكثر من الأجر.
ليس هذا فحسب بل يشعر المستخدمون والمبدعون في مجال الذكاء الاصطناعي التوليدي أنهم بحاجة إلى مهارات معرفية واجتماعية عاطفية عالية المستوى للقيام بعملهم، أكثر مما يحتاجون إليه من المهارات التكنولوجية.
مع تزايد استخدام الموظفين للذكاء الاصطناعي التوليدي للتعامل مع المهام الأكثر تكرارًا، ستصبح المهارات التي تتمحور حول الإنسان في التفكير النقدي وصنع القرار أكثر أهمية من أي وقت مضى.
تحول نمط العمل
ولهذه الاكتشافات آثار واسعة النطاق على أصحاب العمل أثناء محاولتهم جذب القوى العاملة لديهم وإشراكها، ولذا فإن المنظمات على أعتاب الجيل الجديد من الذكاء الاصطناعي الذي يدفع إما إلى التغيير الإيجابي أو السلبي عندما يتعلق الأمر بطبيعة العمل.
يتمتع القادة بفرصة إضفاء الطابع الإنساني على هذا العمل من خلال تحديد أين ومتى وكيف تستخدم فرقهم الذكاء الاصطناعي بحيث يتم تحرير الأشخاص من المهام الروتينية للقيام بتفكير أكثر إبداعًا وتعاونًا وابتكارًا.
أنسنة العلاقات المهنية
ويقدر الموظفون بشكل متزايد، بحسب دراسة ماكينزي، العناصر العلائقية مثل القادة المهتمين وزملاء العمل، فضلًا عن دعم الصحة والرفاهية، أكثر من التعويض (على الرغم من أن الأجر مهم دائمًا).
ويظهر تحليل ماكينزي أن ارتفاع معدلات عدم الانتماء والسخط يمكن أن يكلف الشركات ملايين الدولارات سنويًا. وبشكل عام، فإن معالجة سبب بقاء الموظفين أو رحيلهم يعد أمرًا بالغ الأهمية بالنسبة للشركات لا سيما في ظل تنامي استخدام الذكاء الاصطناعي بشكل عام.
وأفاد نحو 72% من الموظفين الذين قرروا البقاء في مناصبهم دون التفكير في المغادرة أنهم يشعرون بالانخراط في العمل، ومع ذلك، فإن 55% من هذه النسبة قد أبلغت عن مستويات سريرية من الإرهاق، وهو معدل أعلى بكثير من العينة العالمية البالغة 32%. بمعنى آخر، قد لا تحصل الشركات على الإنتاجية والمشاركة التي تتوقعها من هؤلاء العمال الذين قرروا البقاء.
على وجه التحديد، يقول النصف أن الأشخاص الموثوقين والداعمين أمر بالغ الأهمية، ويؤكد النصف تقريبًا على أهمية رعاية القادة وإلهامهم. ويقول ما يقرب من اثنين من كل خمسة أن العمل الهادف والمجتمع الشامل هما محفزان أساسيان، حتى أفضل من المرونة، التي تم تسجيلها على أنها ذات أهمية أساسية لأولئك الذين يبقون في وظائفهم.
وعلى النقيض من المجموعة الأوسع من الموظفين حيث يعتبر التعويض والمزايا المادية ثالث أهم عامل جذب، فإنه بالنسبة لهذه الفئة الفرعية من العينة، يحتل البعد المادي المرتبة السابعة كعامل محفز مرة أخرى. لن يأتي الناس من أجل المال فقط، ومن المؤكد أنهم لن يبقوا من أجله.
آليات سد الفجوة
ومن جانبها، ترى ماكينزي في دراستها سالفة الذكر، أنه يتعين على القادة فهم الكيفية التي يمكن من خلالها إعادة تصور الوظائف لتكون أكثر تركيزًا على الإنسان؟
وتوصي الدراسة بالبدء بتحديد المهام التي يجب على الأشخاص القيام بها، والمهام التي يمكن ل الذكاء الاصطناعي التوليديالقيام بها، وكيف يجب على البشر إدارة الأشخاص الآخرين بالإضافة إلى استخدام الذكاء الاصطناعي نفسه.
ستكون المهارات التكنولوجية مثل البرمجة، وفقًا لماكينزي، هي الأساس للعديد من الوظائف، لكن المهارات الاجتماعية العاطفية والمهارات المعرفية العليا ستكون بمثابة عوامل تميز العمل الإبداعي والتعاوني في المستقبل. ربما يعني هذا المزيد من الاجتماعات داخل المكتب أو طرق أخرى يمكن للأشخاص المشاركة فيها بأكثر الطرق إنتاجية قدر الإمكان.
إن الموظفين الذين يقدمون أداءً عاليًا ويلهمون الآخرين يساعدون في تحفيز التعاون والابتكار واتخاذ قرارات أفضل. ومع ذلك، فإنهم يشكلون ما لا يقل عن 4% من المنظمات. ومن شأن ندرتهم أن تجعل من المهم بشكل خاص تعيين هؤلاء الموظفين في مناصب من شأنها تعزيز الأداء العام.
وتوصي دراسة ماكينزي، فضلًا عن ذلك، بإعادة تعريف المرونة، فمع تغير الوظائف، ستحتاج الشركات إلى النظر إلى نتائج العاملين وفقًا للنتائج التي تم تحقيقها، وليس حسب الساعات التي يقضونها. ويجب أن يتغير معيار الإنتاج كذلك، على سبيل المثال، قد تكون بعض التعليمات البرمجية المكتوبة أطول، ولكنها قد لا تكون بالضرورة أفضل أو أكثر سهولة في الاستخدام.
ومع قدرة الذكاء الاصطناعي العام على المساعدة في جعل الوظائف أكثر كفاءة، هل يمكن إكمال العمل الهادف للموظف في أسبوع معين في أقل من 20 ساعة؟ وإذا كان الأمر كذلك، فهل ما زال أسبوع العمل المكون من 40 ساعة هو المعيار؟ بدلًا من ملء ساعات العمل بالمهام للوصول إلى رقم محدد في أسبوع معين، يمكن للشركات التركيز على طرق التأكيد على الجزء المميز والإبداعي من الوظيفة الذي يجعلها ذات معنى.
يمكن للوظائف التي تخلق مساحة لللمسة الإنسانية أن تساعد، بحسب الدراسة سالفة الذكر، أيضًا في تسهيل وجود قوة عاملة أكثر تفاعلًا وإنتاجية.
وتشدد دراسة ماكينزي على أهمية التحدث مع الموظفين بدلًا من القيادة بالافتراضات، فبإمكان إنشاء حوار متطور باستمرار المساعدة على حل المشكلات ورفع الروح المعنوية. وهذا مهم بشكل خاص مع توسع مجموعة مواهب الذكاء الاصطناعي.
وأخيرًا، سيكون جزءًا أساسيًا من دور المدير هو ضمان إضفاء الطابع الإنساني على العمل. مع تغير طبيعة المهام والوقت المستغرق، وتحول التركيز من التركيز على العمليات إلى التركيز على النتائج، سيكون المديرون عاملًا حاسمًا في ما إذا كانت المنظمة تسمح للذكاء الاصطناعي التوليدي بالارتقاء بعمل الأشخاص.
إن إبقاء الأصبع على نبض الفريق يزيد من احتمال قيام المديرين بدورهم في خلق وظائف أقل تجريدًا وانفصالًا وأكثر إشباعًا وتعاونًا.
اقرأ أيضًا من رواد الأعمال:
