في ظل تعقيد بيئات الأعمال الحديثة والضغط المتزايد لتحقيق النمو والابتكار، تتجه الشركات الكبرى بشكل متزايد إلى نموذج القيادة المشتركة (Co-Leadership)، وتحديداً من خلال تعيين رئيسين تنفيذيين مشتركين (Co-CEOs). وبينما يتيح هذا الترتيب الاستفادة القصوى من المهارات المتكاملة وخبرات قادة متعددين (على غرار ما طبقته شركات مثل أوراكل وسبوتيفاي), فإنه يطرح تحدياً جوهرياً يتمثل في ضمان استقرار هذه الشراكة وفعاليتها على المدى الطويل.
يأتي هذا التقرير ليؤكد على أن التغذية الراجعة المنتظمة والممنهجة ليست مجرد ممارسة إدارية مستحسنة. بل هي ضرورة حتمية لنجاح نموذج الرؤساء التنفيذيين المشتركين.
لماذا تقديم التغذية الراجعة للقادة المزدوجين أكثر صعوبة
لكي تنجح القيادة المشتركة، تحتاج المنظمة إلى اثنين من المديرين التنفيذيين الموهوبين المستعدين لتقاسم المسؤوليات عن الوحدة أو الشركة. عند وضع هذه الترتيبات، تركز مجالس الإدارة على التأكد من توافق القائدين. ومن أن حدود مسؤولياتهما منطقية، وأن الهيكل التنظيمي ينبع من ذلك. لسوء الحظ، هذا هو المكان الذي يتوقف فيه الكثير من مجالس الإدارة.
وهذه الخطوات ليست سوى جزء مما هو ضروري. تركز المجالس بشكل كبير على بناء الأساس. وليس بما فيه الكفاية على العملية اليومية لإنجاح الشراكة – مع إدراك أن القادة المشتركين يواجهون مخاطر خاصة للتعثر.
تقديم تغذية راجعة مستمرة للقادة المشتركين
إحدى الفرص الرئيسية التي غالباً ما تفوتها مجالس الإدارة هي تقديم تغذية راجعة مستمرة للقادة المشتركين. وهناك ثلاثة أسباب لذلك:
أولاً: يمكن اعتبار تقديم التغذية الراجعة للقادة المشتركين بمثابة عمل مضاعف. قد يتطلب ذلك من مجلس الإدارة إجراء عدد أكبر بكثير من محادثات التغذية الراجعة مقارنة بقائد واحد.
كما أنه من الأصعب جمع كلا القائدين المشتركين معاً لإجراء هذه المناقشات في اجتماع واحد شخصياً. غالباً، رأيت أيضاً أن رؤساء مجلس الإدارة يفضلون الحفاظ على علاقاتهم الفردية مع الرؤساء التنفيذيين المشتركين. ربما للموازنة بين الخيارات. (كما قال أحد الرؤساء التنفيذيين المشتركين مؤخراً: “نحن لا نعقد اجتماعات مع الرئيس معاً أبداً.”) قد تعتقد بعض المجالس أو الرؤساء أنه عند التعامل مع القضايا الشائكة مثل الخلافة والمساءلة. فإن التعامل مع القادة المشتركين بشكل منفرد يكون منطقياً.
توسيع الحصة السوقية
ثانياً: تعمل مجالس الإدارة في الغالب في وضع يركز على ما وصفه لي أحد الرؤساء بأنه “نتائج موجهة نحو الخارج” – مثل الأداء المالي. وتوسيع الحصة السوقية، والتكيف مع التكنولوجيا، أو إحصائيات الاحتفاظ بالمواهب الرئيسية. عندما يكون لدى المنظمة قادة مشتركون، قد يكون من الصعب عزو هذه النتائج إلى قائد واحد أو الآخر. ومناقشة تأثير كل قائد مشترك في الدفع نحو هذه الأهداف دون مقاييس صلبة للاستناد إليها يمكن أن يبدو غير مريح وغير منتج.
ثالثاً: لدى معظم الشركات عمليات تغذية راجعة مستمرة للقادة، لكنها تركز بشكل أساسي على المستوى الفردي.
تغفل هذه المبادرات تكييف العمليات للقادة المشتركين وديناميكيات تعاونهم. قد تمنحك بيانات رائعة حول أداء كلا القائدين بشكل فردي مقابل نفس المجموعة من الكفاءات. لكنها لا توفر أي نقاط بيانات حول ما إذا كان كلاهما معاً كقائدين مشتركين قادرين على توليد قيمة إضافية مقابل الأولويات المشتركة.
هذا أمر صعب بشكل خاص نظراً لأن معظم الرؤساء التنفيذيين المشتركين يحتفظون بأولويات فردية إضافية على رأس مجالات تركيزهم المشتركة. لكي تكون عمليات التغذية الراجعة فعالة وذات صلة. يجب أن تركز على التفاعلات الخاصة للقادة المشتركين وطرق عملهم في خدمة مهمتهم الأساسية.
معايرة القادة المشتركين عملياً
عندما تتحول الشركات إلى القيادة المشتركة، فإنها تحتاج إلى إنشاء نظام عملي يخلق الرقابة، والتغذية الراجعة، والمساءلة الصحيحة للقادة بشكل فردي وكزوج.
ابدأ بتحديد من سيتولى إدارة عملية التغذية الراجعة. لا تريد أن يكتفي القائدان بإجراء فحوصات منتظمة مع بعضهما البعض أو تقييم بعضهما البعض؛ فقد يتحول ذلك إلى لعبة سلطة. ويخلق صراعاً، ويفشل في السماح لكلا القائدين بالاستفادة من نقاط بيانات أكثر موضوعية. إن وضع طرف ثالث مسؤولاً يغير مسار المحادثات لأن كل قائد مشترك يحتاج إلى تأطير القرارات أو المخاوف وفقاً لما تحتاجه الشركة.
لهذا السبب، يجب أن يكون هذا الشخص الثالث محايداً لديناميكياتهما ويهتم فقط بما هو الأفضل للشركة. هناك شركات تسند هذا الدور إلى كبير مسؤولي التعلم لديها أو شخص من الموارد البشرية يعرف كيفية عمل المديرين التنفيذيين. مثل محترف كبير في تطوير القيادات يحظى بدعم من كبير مسؤولي الموارد البشرية العالمي. إذا اعتمدت على مستشار قيادي خارجي. وهو ما تفعله بعض الشركات، فتأكد من أنه شخص يمكنه بناء الثقة بسرعة مع كلا المديرين التنفيذيين ولا ينظر إليه على أنه معين من قبل الرئيس ومرهون به.
سيعتمد عدد مرات حدوث عملية التغذية الراجعة هذه أيضاً على الشركة. أوصي بإجراء فحوصات منظمة كل ستة إلى تسعة أشهر للقادة المشتركين الجدد. بعد 18-24 شهراً. يمكن أن تتحول إلى سنوية. حتى القادة المشتركون المخضرمون يحتاجون إلى فحوصات سنوية (مثل “فحص صحي”). لأن الركود يمكن أن يؤدي بسهولة إلى تفويت فرص استغلال الإمكانات في هذه الشراكات.
العمل بالتغذية الراجعة
إحدى الفوائد الرئيسية لعملية الفحص هي أنها يمكن أن تؤدي إلى محادثة محفزة بين القائدين حول كيفية عملهما معاً بشكل أكثر فعالية لتحقيق المطلوب. يمكن لتلك المحادثة، بدورها، أن تساعد كلاً منهما على التفكير فيما يجب أن يحدث بعد ذلك.
المصدر: هارفرد بيزنس ريفيو
