تم تعيين “كيفن” لتغيير هيكل الشركة ونظامها العام، وعندما تقلد مهام منصبه وجد الإنتاجية متهاوية، وطاقم عمل بطيء وغير مبالٍ. كان معظمهم قلقين من التغيير وغير راغبين في التضحية بأي شيء.
انتقل “كيفن” على الفور للعمل على الأشياء الثلاثة التي من شأنها أن تؤثر كثيرًا على الإنتاجية العامة للموظفين.
كان يعلم أن عليه تنشيط القوى العاملة. وقبل ذلك أيضًا أن يعرف من يمكنه الارتقاء إلى القمة؟ ومن هم الموظفون الذين يستحقون الاستغناء عنهم.؟
نموذج PVI وزيادة الإنتاجية
يبدو أن نموذج PVI – الإدراك والرؤية والتأثير – مصمم لتمكين الموظفين من استعادة السيطرة على حياتهم المهنية، فضلًا عن النهوض بمستوى الإنتاجية عمومًا.
كان “كيفن” على يقين من أنه بمجرد أن يروا التأثير الذي يحدثونه على من حولهم، فسوف يصبحون أكثر نشاطًا ويزيدون الإنتاجية.
1. الإدراك
بدأ “كيفن” في تثقيف القوى العاملة لديه حول كيفية رؤيته لهم وما كان يعلم أنهم قادرون عليه. وشجعهم على البحث داخل أنفسهم عن نقاط قوتهم ومواهبهم.
وقال: إن مشاركة ما تعرفه وما يمكنك فعله ليس تفاخرًا، ولكنها ممارسة تساعدنا على استخدام نقاط قوتك في الأماكن الرئيسة.
يمكنك الاستمتاع بعملك أكثر ويمكننا إنتاج المزيد عندما نطابق نقاط قوتك مع احتياجاتنا.
كان “كيفن” سريعًا في تقدير الموظفين الذين أمضوا الوقت في النظر إلى كيفية النظر إليهم ثم تصرفوا بطريقة تزيد من الإنتاجية وتعزز الاستجابات الإيجابية.
2. الرؤية
في بعض الأحيان، كان من الصعب معرفة من لديه أعظم المواهب حقًا. لم يكن فقط أولئك الذين تحدثوا عن ذلك أكثر من غيرهم.
ولكن كان من الضروري لـ”كيفن” أن يجد النجوم الصاعدة. لذلك تعمد تعزيز ثقافة الأشخاص الراغبين في زيادة ظهورهم. فيما أرسل الموظفون تقريرًا أسبوعيًا عن إنجازاتهم.
لقد أنشئوا “لوحة تفاخر” كبيرة للموظفين ليثبتوا لأنفسهم ولزملائهم في العمل أنهم الأفضل والأكثر من حيث الإنتاجية.
لقد استغرقوا بضع دقائق في الاجتماعات ليخبروا الحاضرين عن أعظم إنجازاتهم خلال الأسبوع. وسرعان ما أصبح لدى “كيفن” فهم قوي لهؤلاء الموظفين الذين يساهمون في تعزيز الإنتاجية.
3. التأثير
رأى “كيفن” تأثير الموظفين الأكثر ثقة على الموظفين اللامبالين. وشجع العمل الجماعي والتوجيه. سمحت المناقشات المفتوحة للموظفين بالتأثير على القرارات المتخذة على المستويات العليا.
وعندما رأى العمال تأثيرهم المتزايد، بدأوا يشعرون بالتمكين. شعر كيفن بالطاقة المتزايدة أسبوعًا بعد أسبوع.
كما تحمل الموظفون المزيد من المسؤولية عن أنفسهم ومشاريعهم. المنافسة الودية والتنافس جعلت كل فريق يسعى إلى بذل قصارى جهده. لقن”كيفن” الفرق حتى يتمكن أفضل المؤثرين من إثراء الفرق الأضعف.
قال “كيفن”: “كان المردود الذي حصلت عليه المنظمة ضخمًا”. “كان لنموذج PVI هذا تأثير كبير على إنتاجية الموظفين وتحفيزهم والاحتفاظ بالأفضل منهم. وبعد بضعة أشهر فقط، يبدو الأمر وكأن الشركة مختلفة تمامًا”.
يقول كيفن معلقًا على هذا النجاح: “حتى إنهم أخبروني أنهم أوصوا أصدقائهم بالمجيء للعمل هنا”. وأضاف: “وهذا تناقض كبير مع هجرة الأدمغة التي واجهتها عندما وصلت”.
وخلص إلى القول: “إن الإدراك والرؤية والتأثير يجعل الشركة تعمل أفضل على كل المستويات”.