يتمتع مكتب إدارة المشاريع بمكانة متميزة لتوسيع نطاق المرونة بشكل فعال عبر المؤسسات. ومن الطبيعي أن تضمن هذه المكاتب عمل يسير في الاتجاه الصحيح. إلى جانب إنفاق الأموال على الأشياء الصحيحة. وتمكين الناس من تسريع تقديم القيمة.
كما يمكن لإدارة المحفظة والتخطيط الاستراتيجي ضمان العمل السريع بالمبادرات الاستراتيجية. ولكن تحقيق المرونة على نطاق واسع أمر صعب. وخاصة عند إنشاء المنتجات والخدمات وتجارب العملاء المعقدة اليوم.
ويتطلب النجاح في كثير من الأحيان التعاون الفعال بين فرق التنفيذ المتعددة، وأقسام الأعمال، ومنهجيات العمل، والمناطق الجغرافية. والتغيير الجذري مطلوب ليس فقط في كيفية تقديم الفرق للقيمة ولكن أيضًا داخل ممارسات إدارة المحافظ والتخطيط الاستراتيجي.
وفي هذا المقال، نستعرض خطوات تعزيز المرونة وتفاصيل حول مكتب إدارة المشاريع. وذلك استنادًا على الكتاب أو المقال الإلكتروني “رشيقة على نطاق واسع ” والذي يستعرض كيفية الانتقال من عدد قليل من الفرق إلى المئات، بقلم داريل ريجبي وجيف ساذرلاند وآندي نوبل. والمنشور على “هارفارد بيزنس ريفيو”.
مكاتب إدارة المشاريع أكثر مرونة
تتمثل الخطوة الأولى في أن تصبح مكاتب إدارة المشاريع أكثر مرونة. ففي عالم يتسم باتخاذ القرارات بشكل لامركزي، ودورات التسليم الأقصر. والأولويات المتغيرة بسرعة، يتعين على هذه المكاتب إعادة تعريف أدوارها.
ومع ذلك، فإن التحول إلى مكاتب إدارة مشاريع أكثر مرونة يتعارض مع النهج التقليدي المتمثل في التحكم المركزي. والعملية الموحدة، والحوكمة الصارمة.
كيف تنجح مكاتب إدارة المشاريع في تحقيق هذا التحول وتسهيل الفوائد الأكبر للتنفيذ الرشيق على نطاق واسع؟. سواء كان لديك فرق رشيقة مخصصة لمشاريع أو مبادرات رئيسية. أو لديك وحدة أعمال واحدة أو اثنتين تسعى إلى تطبيق الرشاقة. أو تخضع لتحول رشيق على مستوى المؤسسة. تابع التالي.
5 خطوات لتعزيز المرونة على نطاق واسع
يقدم المقال الإلكتروني سالف الذكر خمس طرق لمساعدة مكتب إدارة المشاريع الخاص بك. على أن يصبح أكثر قدرة على التكيف مع التغيير وتحقيق قدر أكبر من الرشاقة في جميع أنحاء مؤسستك.
في حين تظل الأساسيات قائمة. فإن الجمع بين التنفيذ السريع وإدارة المحافظ الاستثمارية يتطلب تغيير الطريقة التي تتعامل بها مع دورك. وفيما يلي خمس طرق لتسهيل التنفيذ السريع:
1. توفير القدر الكافي من الحوكمة
وفقًا لمقال هارفارد بيزنس ريفيو”رشيقة على نطاق واسع”. غالبًا ما يميل القادة إلى التعامل مع التحول الرشيق مثل أي مبادرة أو مشروع آخر: مع خطط وعمليات وسيطرة من أعلى إلى أسفل.
كما أن هذا النهج لعنة على الفرق الرشيقة التي تريد الاستقلال لمعرفة الأشياء. وذلك أثناء تقدمها وتقديم القيمة بشكل تدريجي وسريع. الاعتقاد هو أن أساليب الإدارة البيروقراطية من شأنها أن تعيقهم.
وفي الواقع، تجعل طبيعة Agile الضوابط من أعلى إلى أسفل غير فعالة على الأقل أثناء التنفيذ. وعلى سبيل المثال، غالبًا ما تغير فرق تطوير البرمجيات مسارها كل أسبوعين أو ثلاثة أسابيع بناءً على تعليقات العملاء. حيث إن محاولة السيطرة على هذا من خلال الجهود من أعلى إلى أسفل تخنق الإبداع والحماسة وعقلية “الفشل السريع” التي تميز فرق Agile.
ومع ذلك، لا تتحقق المرونة دون وجود استراتيجية وتخطيط وتوافق مناسبين مع أهداف العمل. تنشأ المشكلات عندما لا تعمل فرق متعددة، عبر هيكل فريق أكبر وديناميكية أكبر، معًا بشكل فعال بناءً على الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.
الانتقال من عقلية التحكم إلى التمكين التعاوني
في”تطوير مكاتب إدارة المشاريع في عالم الشركات المرنة”. تنصح شركة جارتنر قادة إدارة المشاريع بما يلي: “تمكين تسليم نتائج الأعمال بشكل مستمر والاستجابة السريعة للملاحظات. من القاعدة إلى القمة من خلال استبدال الممارسات والضوابط من القمة إلى القاعدة بالقيادة التعاونية.
كما إن مكتب إدارة المشاريع التي تدعم باستمرار استخدام أفضل الأساليب المناسبة للعمل والمشاريع التي يتم تنفيذها تكون أكثر قدرة على تحقيق أهداف العمل والبقاء على المسار الصحيح وتحقيق النتائج المقصودة في الأصل بنجاح.
2. أعد التفكير في كيفية تعريف العمل
إن دعم الطريقة التي يعمل بها الأشخاص حقًا لتعزيز قيمة العملاء. علاوة على تسريع وقت طرح المنتجات في السوق يعد جزءًا من تعزيز التعاون والفعالية.
كما يجب على مكتب إدارة المشاريع الرشيقة. أن يأخذ في الاعتبار منهجيات العمل المختلفة المستخدمة في المنظمات اليوم. مثل المشاريع التقليدية، والهجينة أو التكرارية، والمشاريع الرشيقة والمشاريع التعاونية. والعكس صحيح بالنسبة لمكاتب إدارة المشاريع التي نادرًا ما تفكر أو لا تفكر أبدًا في ذلك.استخدم هذه الأساليب.
وفي الواقع، PMI’sنبض المهنة 2018 وجد التقرير أن عدد مكاتب إدارة المشاريع التي تدافع عن النوع المناسب من العمل لتحقيق النتيجة الصحيحة ليس كافياً. وبدلاً من ذلك، تلتزم بمنهجية محددة صارمة وتخاطر بالتهميش من قبل مجموعات أخرى أكثر مرونة.
كما إن دعم الفرق الرشيقة بشكل أفضل لا يتطلب مجرد التعرف على هذه المنهجيات. بل يتطلب أيضًا تعلم مصطلحاتها وعملياتها وأطر عملها. وعلى سبيل المثال، مع تطوير البرمجيات الرشيقة، يتم إنجاز العمل في الفريق.
وإن استخدام نهج إدارة المحفظة – بدلاً من التركيز على المشروع – يمكّنك من تسهيل العمل بمرونة على نطاق واسع. وترجمة الاستراتيجية إلى تنفيذ على أساس مستمر ومتعدد الوظائف. وإلا، يصبح من الصعب للغاية تنسيق مبادرات التحول الرقمي اليوم وتقديم منتجات وخدمات وتجارب عملاء معقدة ومترابطة رائدة في السوق.
3. ربط التسليم بالإستراتيجية من خلال نهج المحفظة المتكاملة
كما يحتاج مكتب إدارة المشاريع أيضًا إلى تعديل كيفية تخطيطها للقدرة. نظرًا لأن Agile مبني على الفرق ويتم إدارة التنفيذ اليومي بواسطة مالك المنتج أو مدير المشروع.
وهم في وضع جيد لإعادة معايرة ممارسات وأدوات تخطيط القدرة على مستوى الفريق. وهذا يمكّن مكاتب إدارة المشاريع. وذلك من ضمان تكريس الفرق المناسبة للعمل الصحيح وإعادة نشر الفرق حسب الضرورة للمساعدة في حل الاختناقات والحفاظ على سير العمل.
التحول نحو التخطيط المستمر
كما إن اتباع نهج إدارة المحفظة المستند إلى البيانات الصحيحة يساعد أيضًا على التخطيط المستمر. ويجب على مكاتب إدارة المشاريع أنالقدرة على إعادة التقييم بشكل مستمر والتغيير بسرعة مع تغير الأولويات وتغير الظروف وظهور فرص جديدة.
حيث إن التخطيط المستمر يمكّنهم من القيام بذلك. مما يضمن أن المنظمة تقدم قيمة باستمرار إلى الأعمال مع مراعاة قيود القدرة.
كما أن خريطة الطريق الاستراتيجية تخلق الإطار. للتسليم من البداية إلى النهاية (مع مراعاة أنواع مختلفة من أنشطة التخطيط). من خلال تحديد الاتجاه من أعلى إلى أسفل وترجمة الاستراتيجية إلى خطط قابلة للتنفيذ.
ويجب أن تربط خرائط الطريق المرئية الموحدة الاستراتيجية بالاستثمارات والمنتجات والخدمات والنتائج التي تدفع التحول الرقمي. وذلك باستخدام خريطة طريق المؤسسة، يمكنك قيادة التغيير التنظيمي وقياس التقدم وفهم التأثيرات الناجمة عن القرارات والتكيف بشكل ديناميكي.
4. الانتقال من محافظ المشاريع إلى التي تركز على المنتجات
إن أحد الأسباب التي تدفع المديرين التنفيذيين إلى تعزيز المرونة هو الحاجة إلى دمج التكنولوجيا في كل جانب من جوانب الأعمال.
كما يركز الكثير من العمل الجاري على تقديم منتجات وخدمات رقمية مترابطة للعملاء النهائيين. وتعتبر السرعة والمرونة أمرين بالغي الأهمية عند محاولة تلبية متطلبات العملاء الجدد والمتطورين. وتسهل منهجيات المرونة كل هذا من خلال نماذج التسليم القائمة على المنتج.
كما نعمل أيضًا مع فرق المنتجات لتقديم تجربة عملاء متكاملة والحفاظ عليها. وأصحاب المصلحة لنقل رؤية المنتج وخريطة الطريق.
إلى جانب أصحاب المنتجات المسؤولون عن تعظيم قيمة المنتج الناتج عن عمل فريق التطوير. حيث إنهم يعملون على ضمان توافق قائمة المنتجات المتراكمة مع النتائج التجارية المرجوة وقيمة العملاء. فهم يتواصلون مع محللي الأعمال ومدير المنتج وفريق التسليم وبالطبع مكتب إدارة المشروعات.
ومن الضروري أن يتعاون مكتب إدارة المشاريع مع مديري المنتجات وأصحابها لإنشاء خطط وخطط عمل مستقبلية – وليس مجرد جداول زمنية للمشروع.
كما ستعتمد هذه الأدوار على مكتب إدارة المشاريع للمساعدة في اتخاذ القرارات بما يتماشى مع استراتيجية الشركة. بالإضافة إلى قياس النتائج والقيمة التجارية. وسيساعد العمل كفريق تعاوني في زيادة المرونة وتقديم المزيد من القيمة ودفع الابتكار للتجارب الرقمية بشكل أسرع.
ملاحظات عن مكاتب إدارة المشاريع
يجب على مكاتب إدارة المشاريع التحول إلى إدارة محافظها الاستثمارية إن إدارة المشاريع. حيث هي عملية مستمرة. ويتم التعامل مع المنتجات والخدمات باعتبارها منتجات وليس مشاريع.
وأن التركيز لم يعد منصباً على التنفيذ في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية. بل على تقديم القيمة باعتبارها النتيجة النهائية. ولمساعدة الفرق الرشيقة.
كما يتعين على مكاتب إدارة المشاريع أن تفكر وتخطط وتدير من حيث المنتجات والخدمات النهائية: فهي بحاجة إلى فهم. وتفسير كل ما هو مطلوب لإنشائها، مثل التطبيقات والتقنيات والخدمات والحلول والمنتجات والمواقع وغير ذلك من الأساسيات، طوال عملية التسليم.
ولم تعد مكاتب إدارة المشاريع ملزمة بإدارة التنفيذ. بل يتعين عليها بدلاً من ذلك العمل مع الأدوار الجديدة التي ابتكرتها Agile والتي تركز على المنتج لتقديم القيمة. وتشمل هذه الأدوار مدير المنتج ومالك المنتج.
5 . تمويل الاستثمارات بشكل متكرر
يوضح المقال الإلكتروني الخطوة الأخيرة ضمن خطوات تعزيز المرونة وتفاصيل حول مكتب إدارة المشاريع. حيث إن تمويل الاستثمارات بشكل متكرر هو عملية تزويد المشاريع والشركات الناشئة بالتمويل على مراحل متعددة.
وذلك بدلًا من الحصول على مبلغ كبير دفعة واحدة في البداية؛ فهذه الاستراتيجية تتيح للمستثمرين تقييم أداء الاستثمار بمرور الوقت واتخاذ قرارات مستنيرة بشأن التمويل الإضافي. بينما تتيح للشركات المرونة في إدارة نموها وتلبية احتياجاتها المتغيرة. والتالي يوضح التفاصيل:
1. تمويل تدفقات القيمة، وليس المشاريع:
تُعد تدفقات القيمة عبارة عن سلسلة من الخطوات المطلوبة لتقديم القيمة للعميل في شكل نتائج أو منتجات أو خدمات أو تطبيقات أو تجارب وما إلى ذلك. كما يجب أن يكون لكل تدفق قيمة ميزانيته الخاصة بالإضافة إلى معايير الإنفاق.
وبهذه الطريقة، تتمتع الفرق بمزيد من الاستقلالية لإنجاز عملها ولا يزال بإمكان مكاتب إدارة المشروعات ضمان أن الميزانيات تسير على المسار الصحيح. ويتم تحريرهم من مراقبة الميزانية على مستوى المشروع.
2. توجيه الاستثمارات حسب الأفق:
إن هذا أمر مألوف بالنسبة لمعظم مكاتب إدارة المشاريع، حيث تعادل كلمة “الأفق” المراحل المختلفة للاستثمار في فكرة أو منتج أو مشروع أو خدمة، وما إلى ذلك. ومع تغير الأمور، يجب أن يكون المديرون قادرين على التخطيط والتحليل وتحديد أولويات الاستثمارات في سياق المحفظة بأكملها. إن مزيجًا من البرامج، وليس مجرد مجموعة من المشاريع، هو أمر ضروري.
3. تطبيق الميزانية التشاركية:
تمشيا مع الطبيعة التعاونية لمنهجية Agile، يجب على مكاتب إدارة المشروعات التشاور مع مديري المنتجات ومديري خطوط الأعمال والمديرين التنفيذيين لتحديد أفضل الاستثمارات للأعمال. تهدر العديد من المؤسسات الكثير من الوقت والمال في تحليل المحفظة اليدوي وتنتهي إلى الموافقة على كل فكرة جديدة.
نجاح أسلوب Agile في فرق العمل الفردية
ومع انتشار نجاح أسلوب Agile في فرق العمل الفردية على نطاق واسع في عالم الأعمال، أصبح المديرون التنفيذيون حريصين على تطبيق نفس السرعة والمرونة على المبادرات الأكبر والأكثر استراتيجية.
وبطبيعة الحال، يتطلعون إلى مكاتب إدارة المشاريع، المعروفة بقيادة إدارة التغيير وقدرتها على التنفيذ، للمساعدة في دفع هذا التحول. وإذا تم ذلك بشكل صحيح، فإن تنفيذ أسلوب Agile عبر المؤسسة يمكن أن يؤدي إلى فوائد كبيرة، مثل:
- كفاءة وإنتاجية أكبر
- تحسينات قابلة للقياس في النتائج المالية
- زيادة ولاء العملاء ومشاركة الموظفين
- مزيد من الابتكار مقارنة بالعمليات الروتينية
- الاستجابة والتكيف مع التغيير بشكل أسرع
- تحسين الاستجابة لاحتياجات العملاء
التحديات التي تواجه مكاتب إدارة المشاريع
يواجه مكتب إدارة المشاريع العديد من المشكلات مع انتقال المؤسسات إلى نهج Agile. مثل الطلب على التغيير، ومنحنى التعلم العالي، والمقاومة لأساليب إدارة المشاريع التقليدية.
1. هناك طلب كبير على Agile:
يعتمد المديرون التنفيذيون على Agile لجعل مؤسساتهم أكثر ابتكارًا وديناميكية وتقديم المنتجات والخدمات بشكل أسرع. وفقًا لتقرير Forbes Insights/PMI،
كما أن تحقيق قدر أكبر من المرونة: “التأثير الأساسي للإدارة العليا” يعتقد 84% من المديرين التنفيذيين أن المرونة التنظيمية ضرورية للنجاح في التحول الرقمي.
وقد تضاعف عدد المنظمات التي تعتمد أغلب أعمال تطوير البرمجيات فيها على المرونة من عام 2013 إلى عام 2017 (استطلاعات الرأي عبر الإنترنت حول تطوير تطبيقات البرمجيات العالمية المرنة من Forrester).
2. Agile في بداياته:
على الرغم من الشعبية المتزايدة في تطوير البرمجيات Agile، إلا أن Forrester’s”حالة Agile 2017: Agile على نطاق واسع”وجد التقرير أن “الرشاقة على نطاق واسع عبر الفرق والأقسام والمؤسسات لا تزال نادرة نسبيًا”.
كما تعتقد الأغلبية أن المرونة أمر بالغ الأهمية، قال 27 في المائة فقط من المديرين التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع في تقرير Forbes Insights/PMI أن مؤسساتهم تتمتع بقدر كبير من المرونة (ولكن الإمكانات موجودة).
3. يقدم Agile طرقًا مختلفة للعمل:
إن أسلوب العمل الذي يناسب الجميع لم يعد مستدامًا.يتطلب الأمر من مكاتب إدارة المشاريع أن تتعلم وتتبنى منهجيات وأطر عمل ومصطلحات أكثر مرونة.
كما يتم تقديم مجموعة متزايدة من منهجيات العمل في المؤسسات. وتشمل هذه كل شيء من إدارة المشاريع التقليدية إلى Lean إلى Agile إلى stage-gate – مع المزيد من التجسيدات كل يوم. يحتوي التطوير Agile على أطر عمل Agile-scale متعددة مثل SAFe وLeSS وDaD، على سبيل المثال لا الحصر.
4. Agile يعتمد على الفرق أكثر من الأفراد:
لقد أصبحت وحدة العمل هي الفريق، والعمل الجماعي المنسق للعديد من الأفراد قوي. ومع ذلك، يتم تنظيم التطوير السريع حول فرق مخصصة غالبًا ما تكون ذاتية الحكم. وقد أدى هذا إلى إنشاء أدوار جديدة لتسهيل التسليم الأسرع والمركّز على العملاء. في الوقت نفسه.
كما أصبحت الفرق بشكل عام أكثر افتراضية وعالمية ومتعددة التخصصات. حيث وجد استطلاع شمل 1700 عامل في مجال المعرفة أن 79 بالمائة أفادوا بأنهم يعملون دائمًا أو بشكل متكرر في فرق متفرقة (هارفارد بيزنس ريفيومما يجعل التعاون أكثر صعوبة.
5. Agile غالبا ما يحدث خطأ:
وفي مقالة في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، “لماذا تفشل منهجية Agile – وكيفية إصلاحها؟ اليكتب المؤلفون: “تفشل العمليات الرشيقة، لأن الشركات بينما تسعى جاهدة لتحقيق الأداء العالي، إما أن تصبح تكتيكية للغاية (تركز كثيرًا على العملية والإدارة الجزئية) أو متكيفة للغاية (تتجنب الأهداف طويلة الأجل، أو الجداول الزمنية، أو التعاون بين الوظائف المختلفة)”.
6. تعمل Agile على إعادة تعريف أساليب إدارة المحافظ المالية:
كما أن Agile – وخاصة تطوير البرمجيات Agile – يحفز الموظفين على إعادة التفكير فيما يجعل مكاتب إدارة المشاريع فعالة: الهياكل من أعلى إلى أسفلومع ذلك، يتعين على التنفيذ السريع أن يتناسب مع السياق الأوسع لعمليات التسليم الاستراتيجية الحاسمة والراسخة على مستوى المؤسسة.
