يسعى الكثيرون من رؤساء المؤسسات لتطبيق استراتيجيات التغيير اللازمة بهدف تحسين بيئة العمل. داخل المنظومة لتحفيز العاملين بها وزيادة الكفاءة الإنتاجية باستمرار.
ولتطبيق تلك الاستراتيجية يجب الاهتمام بعدة عوامل مهمة من شأنها الوصول إلى تغير فعّال ونتيجة مرجوة. أهمها تحديد نمط الاستراتيجية المستخدمة. لتعزيز التغيير المستهدف داخل المؤسسة.
وفي “رواد الأعمال” نوضح العديد من التصنيفات لاستراتيجيات التغيير. وفقًا لدراسة “الاستراتيجيات العامة الأربع لتغيير الأنظمة البشرية” لكوين وسونينشتاين.
4 استراتيجيات التغيير
تحدد تصنيفات كوين وسونينشتاين أربع استراتيجيات يمكنك استخدامها لإحداث تغييرات تنظيمية، وهي على النحو التالي:
1- العقلانية التجريبية “استراتيجية الإخبار”
تتبنى هذه الاستراتيجية عقلانية ذات مصلحة شخصية. ويتبنى المستهدف التغيير المقترح إذا تم تبريره بشكل عقلاني، وأظهر محرك التغيير فوائده.
كما يركز هذا النهج على أنه إذا كان لدى المستهدف سبب معقول للتغيير “لمصلحته الذاتية”. فإن التغيير يأتي من مجرد إخبار المستهدف بالتغيير.
2- القوة الإجبارية “استراتيجية الإجبار”
كما تتمثل هذه الاستراتيجية في جهود التغيير التي يفرض فيها شخص أكثر قوة إرادته على شخص أقل قوة. حيث يبدو أن محرك التغيير يمارس الاجبار الذي يتراوح من التلاعب الخفي إلى الاستخدام المباشر للقوة.
كما تتمثل الميزة الرئيسية لهذا النهج في النتائج الفعالة والسريعة. ومع ذلك فان من سلبيات هذا الأسلوب أنه قد يسبب الضرر بالعلاقات داخل بيئة العمل.
بالإضافة إلى عدم تحقيق الثقة الكاملة المتبادلة بين الشخص المستهدف والآخر المنوط به تنفيذ تلك القوة.
3- الاستراتيجية المعيارية
ينظر هذا النهج إلى الناس على أنهم مهتمون بأنفسهم بشكل عقلاني. ولكنه يؤكد التغييرات في قيم الهدف ومهاراته وعلاقته.
كما يفهم هذا النهج الناس على أنهم اجتماعيون بطبيعتهم. مسترشدين بثقافة معيارية تؤثر في السلوكيات. وذلك بهدف توجيه التغييرات بنجاح. حيث تعتمد هذه الطريقة على المدربين أو المعالجين أو عوامل التغيير الأخرى.
4- التعالي الذاتي “استراتيجية التجاوز”
يفترض هذا المبدأ أن الناس مدفوعون داخليًا للتعلم والنمو، ولديهم دافع جوهري للمساهمة في الصالح العام.
كما يعتمد بقوة على نزاهة الناس ووعيهم لمعرفة الشيء الصحيح. الذي يجب فعله والتصرف وفقًا لذلك. ويوفر راحة البال والتوافق بين قيم المرء وسلوكياته.
ويمكن أن تعمل جميع الاستراتيجيات معًا. بينما الأمر الرئيسي الذي يجب اكتشافه هو الاستراتيجية التي يجب استخدامها ومتى ينبغي تطبيقها.
كما يتطلب ذلك فهمًا جيدًا للموقف وللأشخاص في ذلك الموقف وتقدير العواقب المترتبة على التطبيق. هل هم حساسون للإخبار، أو الإجبار، أو المشاركة، أو الذات “التجاوز”؟
أبرز الأسئلة قبل تطبيق استراتيجية التغيير
وبحسب ما نشره جيروين كرايجنبرينك؛ المؤلف والباحث في استراتيجيات القيادة. فإنه بالنسبة للتغيير القادم الذي تنوي إحداثه في مؤسستك ضع في اعتبارك أسئلة قبل تنفيذ الاستراتيجيات سالفة الذكر:
وتتضمن تلك الأسئلة: أي منها تستخدم عادةً؟ هل هي الأكثر فعالية؟ ما هي الاستراتيجيات الأخرى التي يمكنك استخدامها لتعزيز التغيير الذي تنوي إحداثه؟
فالبحوث المتعلقة بتطوير القيادة في المنظمات وزيادة كفاءة الانتاج الفردية وفيرة. وكذلك الموارد المستثمرة في تطوير قادتها.
وعلى الرغم من أنه نادرًا ما يتم التوضيح السليم أو التطبيق القويم لهذه الموارد إلا أن الكثير من هذه الكتابات والأبحاث مدفوع بافتراضات وظيفية، مع الاهتمام الأساسي بالتصميم الجيد وتحسين أداء الشركة.
كما أنه نظرًا للطبيعة الحساسة سياسيًا والمعقدة ثقافيًا للقيادة. بالإضافة إلى الجدل حول الطريقة التي يتم بها تحديد وتطوير القيادة نفسها بشكل أفضل. يحاول المؤلفون لتلك الدراسات الاعتماد على منظور واحد. ويحتمل أن يكون محدودًا ومتكامل؛ بحيث يشمل المنظور العام للمبادئ المطلوبة للتغير.
طرق تعزيز ممارسات تطوير القيادة في المنظمات
في حين تهدف هذه الابحاث إلى تعزيز ممارسات تطوير القيادة في المنظمات. من خلال اقتراح نهج جديد من الناحية النظرية لاستكشاف المعاني المتعددة لتطوير القيادة.وذلك كالتالي:
أولًا: عن طريق توضيح الافتراضات الاستيرادية التي ترتكز عليها الدراسات في هذا المجال. والكشف عن الأفكار المتميزة التي تنشأ عن الخطابات الوظيفية والتفسيرية والحوارية والنقدية لتطوير القيادة.
ثانيًا: عبر استكشاف الكيفية التي يمكن بها لكل من هذه الخطابات. أو «القراءات»، أن تعزز نهجًا مختلفًا تمامًا لتنمية القيادة في المنظمات.
اعتبارات اختيار الاستراتيجية
ولتطبيق استراتيجيات التغيير الأربع السابقة. يجب الاعتماد على اعتبارات أساسية للوصول إلى اقصى درجات الاستفادة، وهي على النحو التالي:
1. درجة التغيير
يختلف التغيير داخل المؤسسة بحسب الحاجة؛ حيث يوجد تغيير جذري أو جزئي للبيئة والعاملين عليها. أو بناء وحدة عمل جديدة بالكامل؛ لذا يجب تحديد درجة التغيير بشكل مسبق.
2. درجة المقاومة
كما تدافع المقاومة القوية عن اقتران استراتيجيات التغيير الجديدة، خاصة القوة القسرية والتكيف البيئي. وتدعو المقاومة أو التوافق الضعيف إلى مزيج من الاستراتيجيات العقلانية -التجريبية والمعيارية- التثقيفية.
3. عدد العاملين داخل المؤسسة
كما أن التعامل مع مجموعات كبيرة يستوجب استخدام استراتيجيات متنوعة لإحداث التغيير المطلوب. ومن الممكن اللجوء إلى دمج سبل مختلفة ومناهج متنوعة معًا للوصول إلى النتيجة المرجوة.
4. حجم المخاطر
عندما تكون أخطار التغيير كبيرة لا يمكن ترك أي شيء للصدفة. حيث لا توجد مشاكل تغيير منخفضة المخاطر.
لذلك يجب الأخذ في الاعتبار مختلف أنواع المخاطر المترتبة على مقاومة العاملين داخل المكان للتغيير المطلوب. وتأثير تلك المقاومة في النتائج النهائية؟ ولتحقيق مستويات مقاومة منخفضة. لا بد من تجنب الاستراتيجيات القسرية.
5. الإطار الزمني
تناقش الأطر الزمنية القصيرة استراتيجية قسرية للسلطة. بينما لأطر زمنية أطول يتطلب الأمر مزيجًا من العقلانية- التجريبية، والمعيارية -المتعلمة، والتكيف البيئي.
6. الخبرة
من الضروري وجود خبرة كافية في إجراء التغيير. وعدم توفر الخبرة يدفع الشخص الى التمسك باستراتيجية واحدة.
7. التبعية
كما يعد نهج التبعية سلاحًا ذا حدين. فإذا كانت المنظمة تعتمد على العاملين بها وقدرتها على القيادة والطلب محدودة. فهذا يستوجب وجود استراتيجية معينة.
ومن ناحية أخرى إذا كان العاملون هم من يعتمدون على المنظمة. وقدرتها على المعارضة محدودة فلابد من استراتيجية مختلفة.
