في ظل التطورات المتسارعة التي يشهدها عالم الأعمال، برز العمل الهجين كنموذج مبتكر يجمع بين مزايا العمل الحضوري والمرونة التي يوفرها العمل عن بعد. فقد فرضت التحولات العالمية، خاصة بعد جائحة كوفيد-19. إعادة تعريف بيئات العمل التقليدية، مما دفع المنظمات إلى تبني سياسات مرنة تلبي توقعات الموظفين وتعزز الكفاءة التشغيلية.
إلا أن تبني نموذج العمل الهجين لا يخلو من تحديات، بدءًا من صعوبة الحفاظ على التواصل الفعال بين الفرق، ومرورًا بإدارة الأداء وتحقيق التوازن بين الحياة العملية والشخصية. ووصولًا إلى ضمان الأمن السيبراني وحماية البيانات. وفي المقابل، تظهر حلول عملية قادرة على تحويل هذه التحديات إلى فرص للابتكار والنمو. وفقا لما ذكره”hbr”.
تحديات العمل الهجين
التواصل
من الواضح أن الاعتماد على التكنولوجيا يخلق تحديات اتصال أساسية. لقد اضطر الكثير منا للتغلب على الصعوبات التكنولوجية عندما انتقلنا لأول مرة إلى العمل عن بعد بالكامل في مارس 2020، لكن الانتقال إلى العمل المختلط يمكن أن يكون وعرًا أيضًا. أخبرني أحد المديرين التنفيذيين مؤخرًا أنه عندما بدأ موظفوه بالعودة إلى المكتب. أدركوا أن أنظمة مؤتمرات الفيديو الخاصة بهم لم تكن تلبي احتياجات العمل المختلط بالكامل – إن كانوا حتى يتذكرون كيفية تشغيلها. ثم هناك الصعوبات العملية الأخرى التي يفرضها العمل المختلط. على سبيل المثال، هل يجب على الجميع في المكتب تسجيل الدخول من أجهزة كمبيوتر منفصلة إذا كان بعض الأشخاص يعملون عن بُعد لضمان تكافؤ الفرص؟ أم أن ذلك يخلق مشاكل أكثر مما يحلها؟
بالإضافة إلى التحديات التكنولوجية، يمكن أن يتعقد التواصل في الفرق عن بعد والمختلطة بسبب حقيقة أن بعض الأشخاص أكثر راحة في التحدث عبر الشاشات من غيرهم – وهذا بالإضافة إلى اختلافات القوة والمكانة واللغة التي تخلق بالفعل حواجز أمام التواصل في بيئات العمل.
التنسيق
يتضمن جميع العمل التعاوني التنسيق، لكن العمل في فرق مختلطة يمثل تحديات تنسيق أكبر بكثير من العمل وجهًا لوجه. الخطر هو أن ما يسميه الباحثون “خطوط الصدع” يمكن أن تظهر بسهولة بين أولئك الذين يعملون معًا شخصيًا وأولئك الذين يعملون عن بعد. وبسبب الجهد الإضافي المطلوب للتنسيق مع زملاء العمل عن بعد. يتم استبعادهم من التبادلات الصغيرة والقرارات البسيطة التي يتخذها أولئك الذين يعملون معًا في المكتب. بمرور الوقت، ومع اعتياد الأشخاص على من هو مشمول ومن ليس كذلك، يمكن استبعادهم من المحادثات الأكبر والقرارات الأكثر أهمية.
الاتصال
لا تقتصر تحديات الاتصال على مشاكل التواصل التكنولوجي والتنسيق اللوجستي. هناك أيضًا مشكلة أكبر تتمثل في العلاقات الاجتماعية، وكيف يمكن أن تتعرض للخطر أو تضيع بالكامل عند العمل عن بعد. نعلم أن الشبكات المهنية وعلاقات الإرشاد مهمة للتقدم في مكان العمل، وأن بناء هذه العلاقات والحفاظ عليها يمثل تحديًا خاصًا بالفعل للنساء والأقليات. نعلم أيضًا من الأبحاث أن العلاقات الشخصية تدعم اجتماعيًا ومهمة لرفاهيتنا النفسية. يخاطر العمل المختلط بخلق “طبقة مهيمنة” من أولئك الذين يشعرون أنهم محوريون في المنظمة وملتزمون بها بشدة و”طبقة دنيا” من أولئك الذين يشعرون بالهامشية والانفصال ليس فقط عن العمل. ولكن أيضًا عن الحياة الاجتماعية التي تخلق المعنى وتربط الموظفين بالمنظمة بشكل أوثق. يمكن أن تكون النتائج موظفين أقل سعادة وأقل التزامًا وأكثر عرضة للبحث عن فرص في مكان آخر.
الإبداع
نوعان من الإبداع معرضان للخطر بسبب العمل المختلط. ربما يكون الأكثر وضوحًا هو الإبداع الجماعي: يمكن للأشخاص تبادل الأفكار عبر زووم. ولكن الأوقات والتنسيقات المبرمجة لتوليد الأفكار قد لا تكون مثمرة مثل المحادثات الأكثر مرونة، والمحادثات الجانبية. والأشياء غير المتوقعة التي يمكن أن تحدث عندما نتبادل الأفكار مع الآخرين أو نعمل بشكل مكثف على حل مشكلة معًا.
لكن الإبداع الفردي يمكن أن يكون معرضًا للخطر أيضًا. نعلم أن الوقت الهادئ وحده يمكن أن يساعد الأشخاص على توليد أفكار ورؤى جديدة. ومع ذلك، ليس من الواضح أن العمل بمفردك لعدة أيام أو أسابيع سيثبت أنه مولد للموظفين الذين يجب أن يكونوا مبدعين أو مبتكرين باستمرار. على العكس من ذلك، هناك سبب للاعتقاد بأن بعض التفاعلات الاجتماعية على الأقل والمحادثات العفوية مع الزملاء. ورؤية أشياء عشوائية في مكعبات بعضهم البعض، وحتى تغيير المناظر الطبيعية المتضمن في الانتقال من المنزل إلى العمل قد تكون مهمة للإبداع.
الثقافة
مثل الإبداع، هذا تحدٍ يثير قلق كبار القادة بشكل متزايد مع استمرار الوباء وتزايد ضعف احتمالات إعادة الجميع إلى المكتب. في الأيام والشهور الأولى للعمل عن بعد، شعرت الشركات بالارتياح لمدى إنتاجية موظفيها ومدى التزامهم. لكن هذا ربما يعود إلى حد كبير إلى حقيقة أن هؤلاء الموظفين عملوا جميعًا معًا بشكل وثيق قبل الوباء وكانوا يعرفون الكثير عن كيفية القيام بذلك بفعالية. بالإضافة إلى فهمهم لمعايير الشركة وقيمها وتوقعاتها. الآن، مع مغادرة الموظفين الحاليين وانضمام موظفين جدد. يتمثل التحدي المتزايد الإلحاح في كيفية دمج هؤلاء الوافدين الجدد ودمجهم في ثقافة الشركة، سواء كانوا متدربين أو موظفين مبتدئين أو مديرين تنفيذيين متمرسين.
بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن تكون ثقافة الشركة حاسمة في إظهار تميز المنظمة للموظفين المحتملين الجدد. خاصة في الصناعات التي تتنافس فيها الشركات بشدة على المواهب، مثل التكنولوجيا أو الاستشارات أو الخدمات المصرفية. إذا لم يأت الموظفون أبدًا أو نادرًا إلى المكتب أو يقضون وقتًا معًا. فكيف يمكن الحفاظ على “الشعور” المميز للشركة – ثم، كيف يمكن للشركات أن تميز نفسها عن بعضها البعض في حرب المواهب؟
