تعتبر قيادة الشركات مسؤولية ضخمة تفرض تحديات لا تنتهي، وتتطلب قرارات حاسمة تحت ضغط مستمر. إذ غالبًا ما تبدو هذه التحديات غير مرئية للعالم الخارجي، لكنها تشغل بال الرؤساء التنفيذيين في كل لحظة. حتى في ساعات الليل المتأخرة. هذه الأسئلة التي تتردد في أذهانهم في الثانية صباحًا ليست مجرد أفكار عابرة، بل هي جوهر التفكير الاستراتيجي الذي يشكل مستقبل المؤسسة. إنها انعكاس عميق للمخاوف والطموحات، وهي القوة الدافعة وراء كل نجاح وإخفاق.
“رواد الأعمال” يحاول التعمق في تلك الهواجس الخمسة التي لا تفارق أذهان القادة. ويكشف كيفية مواجهتهم لها، والتساؤلات المصيرية التي تحدد مسار الشركات في عالم الأعمال المتغير.
لماذا يختفي الرؤساء التنفيذيون أحيانًا في الخلفية؟
الرئيس التنفيذي الغائب غالبًا ما يكون نتيجة شعور بالشلل. عندما يقع كل شيء على عاتقك وتعمل بدون “دليل إرشادي” خاص بالرئيس التنفيذي. قد يبدو أن أفضل مسار للعمل هو عدم اتخاذ أي إجراء على الإطلاق. ففي النهاية، الأشخاص في الشركة أذكياء. سيقومون بحل الأمور بأنفسهم، أليس كذلك؟
للأفضل أو للأسوأ، حتى أكثر المنظمات كفاءة تحتاج إلى رئيس تنفيذي نشط، ومرئي، ويجيب على أكثر الأسئلة إلحاحًا لدى الموظفين. هذا لا يعني أن الرئيس التنفيذي يجب أن يكون مضغوطًا باستمرار.
الأسئلة الخمسة التي يهمس بها كل رئيس تنفيذي في الثانية صباحًا
طريقة بسيطة للبدء في الوفاء بهذه المسؤوليات الخمس هي طرح كل واحدة منها كسؤال تحتاج إلى الإجابة عليه للمنظمة. هل يعرف موظفوك إجابات الأسئلة الخمسة التالية؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، فمن المحتمل أنهم يعملون بأجندات متعددة. وبدون أولويات مشتركة، وثقافات فرعية متضاربة. ولكن إذا كانوا يعرفون، يمكنك أن تطمئن إلى أنك تهيئهم لنجاح مستدام.
1. إلى أين نحن ذاهبون؟
هذا هو السؤال الأول الذي يجب الإجابة عليه قبل الشروع في أي رحلة، وهو أيضًا السؤال الأول الذي يجب على الرئيس التنفيذي الإجابة عليه.
النتيجة هي استراتيجيتك، ورسالتك، ورؤيتك للشركة—إلى أين تتجه ولماذا. يجب أن يكون الرئيس التنفيذي قادرًا على توصيل هذه المعلومات بالمستوى المناسب للموظفين، والعملاء، والمساهمين. والتأكد من أن كل فرد داخل المنظمة واضح بشأن كيفية تأثير هذا الاتجاه على وظيفته ومسؤولياته اليومية. قد يساعد أشخاص آخرون في إنشاء الرؤية الاستراتيجية. ولكن يجب على الرئيس التنفيذي أن يروي قصة “إلى أين نحن ذاهبون” بطريقة واضحة، وجذابة، ومثيرة. وكل ما يفعله الرئيس التنفيذي يجب أن يدعم الرؤية.
إذا كنت تعمل في ماستركارد، فأنت تعرف إلى أين تتجه منظمتك. ويرجع الفضل في ذلك إلى حد كبير إلى الرئيس التنفيذي أجاي بانجا. في تصريحاته للموظفين والصحافة—وحتى في ملف الأمن الخاص بالشركة—كان بانجا واضحًا أن ماستركارد ليست مجرد شركة بطاقات ائتمان أخرى؛ إنها شركة تكنولوجيا. قاد بانجا الشركة في السعي بقوة وراء الاستحواذات التكنولوجية وتبني التحول الرقمي، وارتفع سهمها أكثر من 40 بالمائة في عام 2019. مع “النجم الشمالي” المتمثل في أن تصبح شركة تكنولوجيا كاملة، يعرف الموظفون على جميع المستويات إلى أين يتجهون.
2. هل لدينا ما نحتاجه؟
الرئيس التنفيذي هو المورد الرئيسي للمنظمة. تأتي هذه الموارد في نوعين أساسيين: رأس المال والأشخاص.
يجب على الرئيس التنفيذي توفير كليهما بالكميات المناسبة وفي الوقت المناسب لكي تكون الشركة ناجحة. بينما يعد تحقيق التوازن بين رأس المال أمرًا صعبًا، فإن بناء أفضل فريق أصعب. سيعتمد النجاح كرئيس تنفيذي على قدرتك على اكتساب المواهب البشرية وزيادة الاستفادة منها أكثر من أي مهارة أخرى. إن تحقيق التوازن بين الموارد من أي نوع هو عمل شاق وغالبًا ما يجعلك تقارن بين “التفاح والبرتقال”. ولكنه دور رئيسي لا يمكن أن يؤديه إلا الرئيس التنفيذي. وإذا شعر موظفوك وفرقك أنهم لا يملكون ما يحتاجونه لتحقيق النجاح، فستكون النتيجة الإحباط والفشل.
يُعد الرئيس التنفيذي لـ مايكروسوفت، ساتيا ناديلا، بارعًا بشكل خاص في تزويد منظمته بالأشخاص الموهوبين الذين تحتاجهم. بدلًا من ترك السيرة الذاتية تملي قيمة المرشح. قام ناديلا بتقنين أكبر معيارين لديه للموظفين الجدد، واللذين يسميهما “ضروريات ناديلا”. هما: (1) هل يخلق الشخص وضوحًا؟ و (2) هل يخلق الشخص طاقة؟ هذه العدسة المميزة لتوظيف أشخاص عظماء تظهر الجهد الذي يبذله ناديلا في ضمان أن منظمته لديها الكثير من أثمن مواردها: الأشخاص الذين يمكنهم تحقيق أشياء عظيمة.
3. كيف نتواصل؟
لكي تعمل كفريق متماسك، يحتاج الموظفون إلى فهم القواعد غير المعلنة التي تحكم كيفية تواصل الأشخاص مع بعضهم البعض داخل المنظمة. الكلمة التي نستخدمها عادة لهذا هي الثقافة.
الثقافة هي كيفية إنجاز الأمور في الشركة، وتؤثر على مجمل تجربة الموظف—وبالتالي تجربة العميل. يجب على الرئيس التنفيذي أن يراقب ويدير باستمرار الثقافة التي يريدها. تمامًا مثل الوالدين في الأسرة، يحدد الرئيس التنفيذي النغمة، وما يكافئه ويسمح به سيقود الثقافة. الكلمة الأكثر أهمية في تعريف الثقافة هي القيم. وظيفة الرئيس التنفيذي هي ضمان تطبيق قيم الشركة باستمرار من القمة إلى القاع، وعبر جميع الأقسام، وعبر جميع العلاقات بين الموظفين. لا يمكن لأي شخص أو مجموعة أن تكون معفاة.
في لوكهيد مارتن، قدمت الرئيسة التنفيذية مارلين هيوسون عوائد ممتازة للمساهمين—وهي أيضًا مهندسة لثقافة مميزة تشكل العلاقات داخل المنظمة. في حجر الزاوية لتلك الثقافة توجد مفاهيم الابتكار، والتنوع، والشمول. تقول هيوسون: “شركتنا ومجتمعنا في أفضل حالاتهما عندما نجمع أشخاصًا موهوبين من مجموعة واسعة من الخلفيات والقدرات”. تحقيقًا لهذه الغاية، تدير المنظمة العديد من البرامج لتعزيز بيئة عمل ترحيبية تحترم جميع الأشخاص بالتساوي. على سبيل المثال، أنشأت مجموعات موارد الموظفين (ERGs) لتمثيل الموظفين من خلفيات مختلفة، من العرق والإثنية إلى الوضع العسكري/المخضرم، وتعمل مع المؤسسات الوطنية التي تخدم الأقليات في توفير المواهب على مستوى الشركة.
4. كيف نقرر؟
القرارات هي الوقود الذي تعمل عليه كل منظمة. غالبًا ما يتفاجأ الرئيس التنفيذي الجديد باتساع نطاق القضايا التي يجبر على التعامل معها—دقيقة يناقش منتجًا جديدًا، والدقيقة التالية عقد إيجار مبنى. والدقيقة التالية قضية قانونية. تتوقف مسؤولية اتخاذ القرار على مكتب الرئيس التنفيذي. سواء كان خبيرًا في القضية أم لا. هذه هي الوظيفة. إذا كنت لا تحب اتخاذ القرارات عندما لا تكون متأكدًا من الإجابة الصحيحة، فلا تتولى وظيفة الرئيس التنفيذي، لأن هذا قد يكون الجزء الأكبر منها. هذا لا يعني، مع ذلك، أن الرئيس التنفيذي يجب أن يتخذ جميع القرارات. من الأهمية بمكان أن يفهم الأشخاص كيفية ترتيب القرارات، ومعرفة ما هو لهم لاتخاذه وما يجب عليهم تصعيده إلى السلسلة الإدارية. النجاح في هذه المسؤولية يعني أن القرارات تتخذ على المستوى الصحيح، من قبل الأشخاص المناسبين، وفي الوقت المناسب.
ربما تكون قد رأيت “ثقافة نتفليكس” الشهيرة لعام 2009. التي أنشأها الرئيس التنفيذي ريد هاستينغز، لا يساعد هذا الدليل فقط في الإجابة على سؤال “كيف نتواصل”—بل يوضح أيضًا للموظفين بالضبط كيفية توقع اتخاذهم للقرارات. يعتمد نموذج اتخاذ القرار الذي يروج له هاستينغز على حرية الموظفين الواسعة في استخدام حكمهم الخاص. القيمة العليا للشركة هي “تشجيع اتخاذ القرارات المستقلة من قبل الموظفين”. يعرف كل موظف أنه أو أنها حرة في اتخاذ قرارات مستقلة على الرغم من الغموض. وأن هذه القرارات يجب أن تكون “على أساس المدى الطويل، وليس المدى القريب”. هذا يترك لهاستينغز اتخاذ القرارات القليلة على مستوى الرئيس التنفيذي التي تهم أكثر، بينما يتم تمكين بقية فريقه المختار بعناية لاتخاذ قرارات سريعة ومستنيرة خاصة بهم.
5. هل وصلنا إلى هناك؟
السؤال الأخير الذي يجب على الرئيس التنفيذي الإجابة عليه لفريقها هو ما إذا كانت الشركة قد وصلت إلى حيث أرادت أن تذهب.
هذا يعني تحمل المسؤولية النهائية عن أداء الشركة والمشاركة الصريحة في نتيجة أهداف وغايات الشركة. يحتاج الموظفون إلى فهم كيفية أدائهم بشكل جماعي—وإلا، فإن الأمر يشبه لعب أربعة أرباع من لعبة كرة قدم دون السماح لهم أبدًا برؤية النتيجة. بالنسبة لمعظم الناس، سيكون ذلك أسوأ من الخسارة.
في Kerbey Lane، سلسلة المطاعم الأسطورية في أوستن، تكساس، حتى عمال النظافة يفهمون أين تقف الشركة فيما يتعلق بأهدافها. هذا لأن الرئيس التنفيذي ميسون آير يستخدم “إدارة الدفاتر المفتوحة”، مما يعني أن دفاتر الشركة، بما في ذلك كل شيء باستثناء بيانات الرواتب. مفتوحة لكل موظف. يتم أيضًا تثقيف الموظفين حول كيفية تأثيرهم على النتيجة النهائية، حتى يتمكنوا من المساهمة بشكل ملموس في أهداف آير المعلنة. لا يضر أيضًا أن آير يستخدم أيضًا Khorus لتسجيل وتحديث أهداف Kerbey Lane من أسبوع لآخر، ومشاركة التقدم مع فريقه.
