نموذج الفرنشايز الأنسب لشركات التجزئة
75% لمالكي الفرنشايز الممنوح من الأجانب في السعودية
تمتلك منطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا قوانين متنوعة ومختلفة؛ حيث يتطلع مانحو الفرنشايز لإنشاء مشاريعهم في الدولة المختارة.
ويبين الجدول التالي تقريرًا أعدته مجموعة دي إل إيه بايبر في الشرق الأوسط النسبة المئوية لممنوحي الفرنشايز في دول مجلس التعاون الخليجي مقارنة بالأجانب.
وبصرف النظر عن هيكل الملكية، من المهم أيضًا التأكد من وجود انسجام مع قوانين نظام الفرنشايز المختلفة ذات الصلة بالمشروع؛ وهي قوانين الوكالة، والقوانين التجارية، وقوانين الشركات، والقانون المدني، وقانون الإجراءات القضائية، وقانون العلامات التجارية، والمفاتيح التجارية وقوانين المنافسة غير المشروعة، وقانون العمل، وغيرها من القوانين التي تنظم استيراد البضائع.
ويمثل الجدول النسب القصوى للملكية في رأس المال المشارك في مانحي الفرنشايز من قبل مواطني دول مجلس التعاون الخليجي والأجانب في كل بلد:
| السعودية | الإمارات | عمان | البحرين | قطر | الكويت | النسبة المئوية لمالكي الفرنشايز الممنوح من مواطني دول مجلس التعاون الخليجي |
| 75% | 100% | 100% | 100% | 50% | 100% | |
| 75% | 49% | 49% | 100% | 49% | 49% | النسبة المئوية لمالكي الفرنشايز الممنوح من الأجانب |
اختيار الشكل أو النموذج المناسب للفرنشايز واختيار الشركاء:
عادة ما تفضل العلامات التجارية العالمية- التي تتطلع إلى التوسع السريع في منطقة الشرق الأوسط- اختيار فرنشايز رئيس في المنطقة أو البلد المعني؛ ليكون ممثلها الإقليمي ومانح الفرنشايز الرئيس في المنطقة (يسمَّى أيضًا الفرنشايز الفرعي أو الفرنشايز المتعدد).
في هذا النموذج، فإن الفرنشايز الرئيس الممنوح – أي الجهة المرخص لها محليًا- لديه حقوق لتعزيز وتسويق وبيع الامتيازات داخل إقليم أو بلد معين؛ حيث يمكن لهؤلاء الشركاء أو ممنوحي الفرنشايز افتتاح عدد متفق عليه من المحلات التجارية التابعة للعلامة التجارية العالمية ومتاجر البيع في المنطقة المخصصة.
النموذج المذكور أعلاه هو الأنسب لقطاعات المواد الغذائية والمشروبات، والتجزئة، والتعليم، وخدمات التجميل وغيرها، وهو النموذج الذي تبناه مانحو الفرنشايز المتطلعون إلى وضع بصمة واسعة في فترة زمنية قصيرة.
ومع ذلك، قد يكون اختيار الفرنشايز الرئيس في منطقة معينة، عملية حرجة للغاية في ظل هذا النموذج، فالاختيار الخاطئ للممثل الرئيس، يمكن أن يؤدي إلى انهيار النظام الاقتصادي للفرنشايز المعني بالكامل.
ويتيح نموذج الفرنشايز المتمثل في المنتجات أو الوحدة المفردة لممنوحي الفرنشايز ، بيع المنتجات أو الخدمات بشكل مستقل نيابة عن مانح الفرنشايز، مع تقديم مساعدة محدودة. وهذا هو النموذج الأنسب لشركات التجزئة كتجارة المجوهرات، والملابس، والأحذية.
نموذج الفرنشايز الذي يعطي ترخيصا بالتصنيع، يسمح للجهة الممنوحة فرنشايز بتصنيع المنتجات تحت اسم العلامة التجارية، وفقًا لمواصفات ومعايير جودة تفرضها الشركة الأم؛ ليتم بيعها في شريحة من الأسواق المختارة.
وينطبق ضبط منتجك حسب الثقافة والذوق المحلي المفضل في المنطقة، والمبادئ التوجيهية (بما في ذلك الشعائر الدينية) بما يتوافق مع توقعات العملاء؛ وذلك على جميع القطاعات والبلدان بشكل عام، لكنه مهم جدًا ويمتلك خصوصية معينة عند التعامل في قطاع المواد الغذائية والمشروبات؛ إذ يمكن للشركات أن تكسب أو تفقد حصتها في السوق على أساس قدرتها على التكيف مع متطلبات المنطقة وثقافتها في هذا المجال.
أمثلة عن أهمية فهم الثقافة والذوق المحلي:
استراتيجية تقديم الفلافل- بالجمع بين الفلافل الأصيلة مع النكهات العالمية مثل الإماراتية واللبنانية والهندية واليونانية والإيطالية واليابانية والمكسيكية والأمريكية- هي واحدة من مفاتيح النجاح الكبيرة لسلسلة المتاجر الغذائية الشهيرة جست فلافل (Just Falafel) (سيتم مناقشة هذا المثال في دراسة الحالة أدناه) .
كذلك، ساعدت استراتيجية هارفي (Herfy’s) في تكبير حجم قطع الدجاج مع خليط إضافي وإضافة المزيد من البطاطس بإعطائها قيمة أكبر، ساعدتها في أن تنافس وتحل محل سلسلة الوجبات السريعة KFC)) السائدة في المملكة العربية السعودية.
اختيار الأجواء الملائمة ثقافيًا:
على سبيل المثال، في مقاهي المملكة العربية السعودية توجد صالات تُشعر رواد المقهى بفضاء معزول؛ لأن العائلات تفضل أن تنعزل عن الرجال غير المتزوجين.
الموقع:
مع الخصائص الجديدة غير الكافية، وارتفاع الإيجارات وتكاليف الملكية، من الصعب أن تدير مشروع فرنشايز مربحًا تجذب به المستهلكين في نفس الوقت. ولذلك، من المستحسن البحث عن الخصائص القديمة العريقة وإعادة ابتكارها وتجديدها إن أمكن.
المسؤولية الاجتماعية للشركات:
على شركات الفرنشايز ومانحيها توسيع العلامة التجارية من خلال التفاعل مع المجتمعات المحلية، مع مراعاة المسائل الجغرافية والمناخ السياسي والفروق اللغوية والثقافية، واتخاذ مبادرات المسؤولية الاجتماعية للشركات.
دراسة حالة:
بدأت ماركة جست فلافل (Just Falafel) ما يُسمى بـ “ثورة الفلافل”، عندما تأسست كمطعم وحيد في أبو ظبي عام 2007. وكان تركيزها حينذاك على صناعة الفلافل النباتية 100٪ (شطيرة تقليدية في الشرق الأوسط)، ٍتجمع بين فلافل أصيلة مع نكهات عالمية مثل النكهة الإماراتية واللبنانية والهندية واليونانية والإيطالية واليابانية والمكسيكية والأمريكية، الخ.
جاءت نقطة التحول في مسيرة نمو الشركة في عام 2011، عندما قررت اعتماد نموذج الفرنشايز في النمو؛ حيث أعادت الشركة تأسيس نفسها عبر نظام الفرنشايز على أساس 7 عوامل هي:
تحديد موقع ذكي، والعلامة التجارية المميزة، والنمو القوي، والسمعة الحسنة، والالتزام بالجودة، بالإضافة إلى نظام فرنشايز نشيط وقائمة بأنواع فلافل مُبتكرة.
دفعت الشركة جدولها الخاص بنظام الفرنشايز ومنح الرُخص بقوة من خلال منصات وسائل الإعلام الاجتماعية مثل فيسبوك. وخلال حملة مدتها عام كامل، تلقت الشركة أكثر من 2300 طلب فرنشايز من 73 دولة مختلفة.
منذ ذلك الحين، نمت (Just Falafel) لتكون أكبر مانح فرنشايز يختص بالفلافل في العالم؛ حيث وقعت اتفاقيات بالالتزام بتطوير أكثر من 903 فروع في 18 دولة مختلفة، بما في ذلك طرح 100 متجر في مصر،و 200 متجر في المملكة المتحدة،و 50 متجرًا في تركيا،و 50 متجرًا في نيويورك ، و125 متجرًا في المملكة العربية السعودية.
وقد ساعد تبني أسلوب فرنشايز (Just Falafel) في زيادة مبيعاتها 35 ضعفًا وجذب 200 مليون دولار لإعادة استثمار علامتها التجارية.
يقع المقر الرئيس لـ (Just Falafel) بدبي، ولها مكاتب إقليمية في المملكة المتحدة، ومصر، ولبنان، وتركيا. ويعمل فيها حاليا أكثر من 400 شخص في جميع أنحاء العالم، بما في ذلك 28 في المكتب الرئيس.
===========
نقلًا عن: بيزنس ريفيو العربية
