تقييم وإدارة الأداء في المؤسسات

يظن البعض أن تقييم الأداء وإدارة الأداء متماثلان، لكنهما في الواقع مختلفان؛ إذ يرتكز تقييم الأداء على تحديد وتعريف الفرد بكيفية أداء وظيفته، وأحيانًا على عمل خطة لتحسين وتطوير أدائه؛ ما يؤثر في مستوى جهده واتجاهات المهام المستقبلية، وهو التقييم الرسمي وإعطاء التقديرات للعاملين سنويًا؛ أما إدارة الأداء فعملية أكثر شمولية وموضوعية، وهي عملية مستمرة لتوضيح التوقعات المشتركة، والتأكيد على الدور الإيجابي التدعيمي للمديرين بالقيام بدور الموجه بدلًا من إصدار الأحكام.

 

ولوضوح الصورة، إليك هذه المقارنة:

تقييم الأداء                                إدارة الأداء

من أعلى الى أسفل                                         عملية مشتركة من خلال المناقشات

سنوي                                                           مراجعة دورية مستمرة من خلال عدة تقارير

يعتمد على استخدام الرتب والدرجات                    تعد الرتب والدرجات أقل شيوعًا

عملية آلية                                                        عملية مرنة

يركز على الأهداف الكمية                                    يركز على القيم والسلوك والأهداف

يقوم به إدارة الموارد البشرية                                مسؤولية المديرين في المنظمة

 

 

ويقع كثير من الشركات فى خطأ تقييم الأداء؛ وبالتالي تفشل فى إدارة الأداء من السرية وعدم وضوح الرؤية، والتحيز والمحاباة، وضعف ثقافة المنظمة، والتعميم السلبي أو الإيجابي والنزعة المركزية.

مفهوم وإدارة الأداء

يشير الأداء إلى درجة تحقيق وإتمام المهام المكوِّنة لوظيفة الفرد، ويعكس كيفية تحقيق أو إشباع الفرد متطلبات وظيفته. وغالبًا ما يحدث لبس وتداخل بين الجهد والأداء؛ فالأول يشير إلى الطاقة المبذولة، أما الآخر فيقاس على أساس نتائج الفرد. فمثلًا ، قد يبذل الطالب جهدًا كبيرًا فى الاستعداد للامتحان، ولكنه يحصل على درجات منخفضة؛ ما يعني أنَّ الجهد المبذول عالٍ بينما الأداء منخفض؛ أي يوجد نشاط وحركة، ولكن الإنتاجية قليلة.

ومفتاح التفرقة فى إدارة الأداء بين كلمتين: الإنتاجيةProductivity  ، والنشاط Activity .

محددات الأداء  

الأداء الوظيفي هو الأثر الصافي لجهود الفرد التى تبدأ بالقدرات وإدراك الدور أو المهام؛ ما يعني أن الأداء في موقف معين يمكن النظر إليه على أنه نتاج للعلاقة المتداخلة بين

كل من الجهد والقدرات وإدراك الدور.

ويشير الجهد الناتج من حصول الفرد على الحوافز إلى الطاقة الجسمية والعقلية التي يبذلها الفرد لأداء مهمته؛ أما القدرات فهي الخصائص الشخصية المستخدمة لأداء الوظيفة؛ إذ يشير إدراك الدور أو المهمة إلى الاتجاه الذي يعتقد الفرد ضرورة أن توحيه جهوده في العمل من خلاله، فيما تقوم الأنشطة والسلوك الذى يعتقد الفرد مدى أهميتهما في أداء مهامه بتعريف إدراك الدور؛ لأن تحقيق مستوى مرضٍ من الأداء، يتكلب وجود حد أدنى من الإتقان فى كل مكون من مكونات الأداء.

عوائق بيئية تعيق الأداء

هناك عوامل بيئية خارج نطاق سيطرة الفرد، يمكن أن تؤثر على مستوى أدائه؛ منها:

عدم الكفاية فى تسهيلات العمل والتركيبات والتجهيزات، والسياسات المحددة والتي تؤثر على الوظيفة، وقلة تعاون الآخرين، ونمط الإشراف، والحرارة والإضاءة والضوضاء، وترتيب الآلات، والورديات، وهي عوامل قد تعيق الأداء وتؤثر على الجهد والقدرة؛ الأمر الذي يتطلب اتخاذ الخطوات التالية:

* التخطيط  وتحديد معايير الوظيفة.

* التدريب ومعلومات مرتدة عن الأداء.

* قياس الأداء وفقًا لهذه المعايير.

* إعطاء معلومات مرتدة للمساعدة على تنمية الأداء.

بمعنى آخر، يشمل التوصيف الوظيفي واجبات الوظيفة والأنشطة والمسؤوليات، والتي يجب توافقها مع أهداف المنظمة واستراتيجيتها في تناغم مشترك وتكامل؛ ليأتي ما يقوم به الفرد طبقًا للمطلوب منه- بجمل محددة وصريحة ومباشرة- بنتيجة واضحة، يسهل قياسها والمحاسبة من خلال الأهداف المحددة (مؤشرات الأداء)؛ وبالتالي فإنَّ ضعف التوصيف والتقييم وعدم وضوحه للمورد البشري يؤثر على ملف الدور ومؤشرات الأداء وإدارته.

علاج مشكلة جودة نظام تقييم الأداء

يتطلب ذلك الحلول التالية:

* وضوح الرؤية ومعايير التقييم وتوفير المعلومات المرتدة للأفراد.

* مبدأ الإدارة بالاتفاق (العقد النفسي).

* إعداد نموذج التقييم من واقع المنظمة لتقييم قدرات الأفراد.

* اشتراك العاملين مع المنظمة بأن يخططوا ويطوروا مستقبلهم الوظيفي من تعلم المهارات وتعلم ذاتي وتطوير قدرات.

* بناء ثقافة قوية للمنظمة تؤثر إيجابيًا على العاملين.

* تصميم وفتح مسارات جديدة للترقي.

* تدريب الرؤساءعلى جودة التقييم والمتابعة المستمرة قبل التقييم وبعده، مع عقد جلسات منتظمة.

* استخدام معايير متنوعة: تحقيق نتائج- قدرات- قيم المؤسسة – استخدام تقييم 360 درجة نظام سمارت للأهداف ، أهداف محددة ، قابلة للقياس، واقعية بها قدر من التحدى، محددة بزمن معين.

ولكى يتم ذلك، يجب أن تتعامل الإدارة مع المورد البشري باعتباره أهم الأصول، والمورد الاستراتيجي في العملية الإنتاجية؛ أي المورد الذي يصعب نسخه أو تقليده من قبل أي مؤسسة أخرى غير التي يعمل بها.

فلسفة جديدة

في هذا العصر، أصبح من السهل على كل المؤسسات أن تنسخ وتقلد جميع برامج العمل والآلات والتقنيات والبرمجيات المستخدمة في الإنتاج والخدمات في أية مؤسسة أخرى، لكنها لاتستطيع ذلك مع العنصر البشري؛ وهو ما يتطلب وجود فلسفة جديدة لإدارة الموارد البشرية باعتبار الفرد طاقة فكرية وقدرة معرفية، ومصدر ابتكار وتجديد واختراع، وقوة محركة للموارد المادية والتقنية، وطاقة للإنجاز وتحقيق الأهداف، وقوة لدفع وتفعيل التغيير أو مقاومته، ومصدر لتوليد وتنمية القدرات التنافسية.

 أنواع الأداء البشرى

وللأداء البشرى ثلاثة أنواع، يجب النهوض بها جميعًا:

  1. الفردي: أن يكون الفرد على استعداد دائم وذاتي للتعلم، ويسعى لاكتساب مهارات جديدة، وتطوير نفسه.
  2. التنظيمي: العنصر البشري هو العنصر الرئيس في أي منظمة، وهو أغلى الموارد وضمير المنظمة وقلبها الحساس؛ إذ لا يمكن إنجاز أي عمل أو خطة أو مشروع بدون موارد بشرية.

ولأن العنصر البشري هو المحدد الأساسي للأداء فى كافة مستوياته، فإن إعادة هندسة الموارد البشرية Re- Engineering of HRM وتطبيق المفاهيم الحديثة فى هذا المجال يعد مطلبًا أساسيًا لفاعية إدارة الأداء، عبر استثمار الفكر والقدرات الذهنية وإطلاق الفرص للإبداع والابتكار، وتخطيط التقدم الوظيفى والمساندة المستمرة للوصول إلى مستويات الأداء الأفضل، وإيجابية التحفيز والتشجيع وموضوعية المساءلة، والاستثمار الإيجابي لمواطن القوة والتميز والتعامل الإيجابي مع مواطن الضعف فى الموارد  البشرية، وتطبيق مفهوم التمكين Empowerment   ؛ بمعنى تخويل الفرد الصلاحيات اللازمة لمباشرة مسؤولياته، وتوفير الإمكانيات والمساعدات اللازمة للعمل

  1. المؤسسى

 

يكمن التحدي الحقيقي في تطبيق الاستراتيجيات؛ إذ ثبت في دراسة Business Intelligence أن:

  • 98% من الشركات لديها استراتيجية.
  • 80% لديهم استراتيجية واضحة.
  • 52% لديهم نجاح نسبي في تحقيق الاستراتيجيات.
  • 33% لديهم نجاح متميز في تنفيذ الاستراتيجيات.
    ومن خلال دراسة الأسباب الرئيسة لهذا الفشل، وجد أنها أربعة:
    – 5 ٪ فقط من الموظفين يفهمون الاستراتيجية.
    – 25 ٪ من المديرين لديهم حوافز مرتبطة الاستراتيجية.
    – 85 ٪ من الإدارة العليا تنفق أقل من ساعة واحدة في الشهر لمناقشة الاستراتيجية.
    – 60 ٪ من المؤسسات لا تربط الاستراتيجية بميزانياتها.

 آفاق جديدة

وبناءً على ما سبق، فإنه ينبغي انتهاج آفاق جديدة للعمل المؤسسي تقوم على تشجيع التعلم المستمر، ومواكبة التطورات وثورة المعلومات، وربط الأمن الوظيفي بالعلم وتنمية المهارات، وإنشاء مركز للتدريب والتنمية، وعقد حلقات شهرية للتعلم والحوار المفتوح وتبادل الخبرات، وتوفير مناخ حرية المحاولة والخطأ في المؤسسة، وتقدير المبادرات الفردية الجريئة، وإيجاد بيئة للإبداع والابتكار، ووضع حوافز ومكافآت معنوية ومادية للمبادرات.

 

وبهذه الأساليب، نصل إلى مؤسسة المستقبل التي تعمل على تحويل هيكلها من الشكل الرأسي (البيروقراطي) إلى الشكل الأفقي، والسماح بتعدد القادة وتبادل الأدوار القيادية

بدلاً من النظر إليها كآلة يمكن هندستها أو ضبط معاييرها، بل ننظر إليها ككائن متطور.

وختامًا :

المستقبل فكرة ليس لها مكان إلا في عقل الفرد.. وفكرة الأمس هي التي تحدد لنا شكل الحياة التي نعيشها الآن.

عن محمد حنفي الدسوقي

مدرب دولي معتمد، ماجستير إدارة أعمال - جامعة الاسكندرية، دبلوم الدراسات العليا فى التسويق، عضوالاتحاد العربي للتنمية المستدامة والبيئة، عضو جمعية إدارة الأعمال العربية

شاهد أيضاً

كيف-تتجنب-الخدمة

كيف تتجنب الخدمة السيئة للعميل؟

بعد الانتهاء من مشترياتي قالت لي المحاسبة:” أتمنى لك يومًا لطيفًا”!. لم أعلق على الأمر؛ …

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *